Дмитрий Ткаченко
Переговоры о цене. Как покупать дешево, а продавать дорого
Глава 5
Скидки и система оплаты труда продавцов
Для кого?
Пример. Директор компании, в которой я проводил тренинг по продажам, рассказал, что, устав от того, что продавцы постоянно приходили к нему выпрашивать «директорскую» скидку для своих клиентов, он разрешил подчиненным самостоятельно давать в исключительных случаях скидку, не превышающую 5 %.
Через месяц в 80 % первых коммерческих предложений, отправляемых продавцами этой компании клиентам, была указана цена сразу с максимальной пятипроцентной скидкой.
Как вы думаете, почему в вышеприведенном примере все случилось так, как случилось? Почему даже те продавцы, которые до этого продавали без скидок, стали раздавать их своим клиентам налево и направо?
Ответ очевиден: чем ниже цена, тем проще продавать, а если отсутствует личная заинтересованность продавца или система, вынуждающая его отстаивать цену и продавать дорого, то менеджер по продажам идет по пути наименьшего сопротивления: сразу заходит с минимальной цены или легко дает скидки.
В большинстве российских компаний система оплаты труда (СОТ) продавцов базируется на «процентной» или «плановой» основе для расчетов.
При «процентной» системе продавец получает заранее оговоренный процент от суммарного объема осуществленных им продаж за определенный интервал времени. Чаще всего – за месяц.
При «плановой» системе поступления денежных средств от всех совершенных продавцом сделок за определенный период (месяц, квартал, год) суммируются, и, если итоговая сумма соответствует ранее запланированным руководством показателям, продавец получает премию, если же нет – сидит на «голом» окладе или получает процент премии, пропорциональный выполнению плановых показателей.
И вот тут мы упираемся в противоречие между интересами компании и продавца!
В главе 4 «Убийцы рентабельности: о "маленьких скидочках"» мы с вами на примерах разобрали, что даже «маленькая» скидка в 5 % при наценке 15 % «убивает» маржинальность сделки почти на 40 %.
А что теряет продавец, предоставивший своему клиенту эту самую пятипроцентную скидку из примера? При «процентной» или «плановой» системе он теряет только 5 % своего дохода, которые легко компенсирует отгрузками другим клиентам с максимальными скидками, продавая по минимальной цене.
Продавец теряет 5 %, компания – 40 % дохода. Что происходит дальше? Продавец отгружает и, соответственно, зарабатывает все больше, а компания постепенно превращается в уже многократно упомянутого мной зайца из анекдота: оборот растет, а прибыли нет.
Что делать? Давайте разберем несколько вариантов решения этого противоречия.
1. Границы скидок. Есть «менеджерская» скидка – она минимальна. Руководители многих компаний, понимая, что продавцы будут легко отдавать свою скидку, изначально указывают в прайс-листе завышенную цену. Таким образом, рентабельность по сделкам с «менеджерской» скидкой абсолютно устраивает компанию. Следующая скидка – скидка РОПа (руководителя отдела продаж), за ней идет «директорская» скидка, обращаться за которой можно только по сделкам со стратегически важными клиентами или при большом объеме закупки.
2. Система сдержек и противовесов.
Пример. В далеком 2004 году я проводил тренинг по продажам в краснодарской компании, занимающейся оптовыми поставками ГСМ. Система оплаты труда продавцов была завязана на «объем». Они зарабатывали, насколько я помню, 100 рублей с каждой проданной тонны топлива. Причем независимо от того, был ли это «пятый», «седьмой» или «дизель» и по какой цене произошла продажа.
Конечно же, продавцы постоянно приходили выбивать скидки для своих клиентов к коммерческому директору, у которого главным был KPI по марже. Топливо – биржевой товар. Комдир, оценивая рыночную ситуацию, иногда мог согласиться на скидку, понимая, что завтра цены могут упасть, или, наоборот, отказать, предполагая рост цен. Вот такая система сдержек и противовесов: продавцы, заинтересованные в объеме отгрузок, и комдир, зарабатывающий от маржи.
1. Процент от маржи применяется в компаниях, продавцы которых ведут небольшое количество крупных сделок. Премиальное вознаграждение продавца рассчитывается не как «процент от оборота», а как «процент от маржи» – прибыли по сделке. Соответственно, если в нашем примере (скидка 5 % при наценке в 15 %) компания заработает на 40 % меньше, то при такой системе и доход продавца падает на 40 %. Таким образом, компания и продавец оказываются в «одной лодке» – интересы начинают совпадать. К сожалению, как я уже говорил, такой подход на практике реализуем только в компаниях, продавцы которых ведут небольшое количество крупных сделок.
2. Понижающий коэффициент. Принцип прост: дал скидку – заработал меньше. Например, при продаже по стоимости, указанной в прайс-листе, продавцу начисляется в качестве премии 1 % от оборота. По сделкам, в которых он дал скидку в 3 %, – 0,8 %, 5 % – 0,6 % и т. д.
При «плановой» системе оборот по сделкам, осуществленным без скидок, засчитывается в план с коэффициентом 1, а отгрузки со скидками включаются в план с понижающими коэффициентами. Например, если продавец сделал скидку 5 %, отгрузив на 1 млн рублей, то в зачет в план идет сумма с коэффициентом 0,6 – 600 000 вместо миллиона рублей. Таким образом, у продавца возникает выбор. Он может выполнить план продаж, отгружая меньше и не давая скидок, или предоставлять скидки, но ведя в разы большее количество сделок.
3. План по марже. Кроме плана по отгрузкам у продавца существует KPI по марже. Продавец получает премию только при выполнении обоих планов.
Ведение расчетов по системам, перечисленным в пунктах 3–5, создает дополнительную головную боль для бухгалтерии, но это того стоит, так как объединяются интересы продавца и организации.
И в завершение этой главы задам вам очень важный вопрос на «подумать»:
Важно! Бывает ли в вашей организации так, что мелкий клиент с небольшими объемами закупки договаривается в ходе переговоров о большей скидке, чем крупный заказчик?
Если вы ответили «да» – что-то неладно в вашей системе ценообразования, а это открывает множество ручейков, через которые утекает прибыль компании: от банального недополучения прибыли до «распила» – предоставления вашими продавцами скидок за откаты от покупателей. Но это уже совершенно другая история.
Резюме
«Маленькая» скидка для продавца – большая потеря рентабельности сделки для организации. Нужно создать систему, при которой интересы продавца и компании совпадут, – так они окажутся «в одной лодке» и продавец будет заинтересован продавать без скидок.
Задание
1. Проанализируйте, стимулирует ли система оплаты труда продавать без скидок?
2. Продумайте организационные меры (система «сдержек и противовесов» и т. д.), ограничивающие урон, который могут нанести продавцы, раздавая скидки.
3. Внесите изменения в СОТ продавцов для того, чтобы их интересы совпали с интересами организации (отстаивать цену и продавать без скидок).
Вопрос к видеокейсу № 5
● Что нужно сделать при подготовке к командным переговорам, на которых возникнет вопрос цены?
Глава 6
Стартовая цена: стратегии «Художника» и «Скульптора»
Для кого?
Разговор в булочной:
– Почему у вас такие дорогие круассаны? В булочной напротив они по 10 рублей…
– А почему же вы их там не купили?
– Они там кончились.
– Когда у меня заканчиваются, я вообще ценник 5 рублей ставлю.
АНЕКДОТ
Как установить стартовую цену? С какой ценой продавцу входить в переговоры? Эти вопросы часто задают участники тренинга по переговорам. Если сделать небольшой переговорный запас, есть риск, что в результате торга уступки превысят запланированные. Большая переговорная наценка может привести к тому, что с нами просто не продолжат переговоры – мы не выйдем во «второй круг». Об этом мы поговорим в этой главе.
Пока рынок недвижимости рос, я как инвестор совершил примерно 30 сделок купли-продажи объектов недвижимости общей стоимостью около 10 млн долларов. Сейчас покажу вам схему, при которой средний срок продажи объекта от момента размещения объявления до момента получения аванса не превышал одной недели. При этом недвижимость продавалась по цене выше среднерыночной.
Пример. Я указывал цену в объявлении на уровне нижней границы рыночной стоимости. Это тут же давало мне шквал звонков и показов, резко расширялся верхний уровень воронки продаж.
Практически каждый пришедший потенциальный покупатель, конечно же, задавал вопрос о снижении моей и так низкой цены. В ответ на что у меня был заготовлен ответ:
– Дело в том, что по цене, указанной в объявлении, у меня уже есть покупатель. И если квартира вам нравится, я готов ее вам продать, но цена будет выше на N сотен тысяч рублей.
Кто-то уходил – это были не мои клиенты, но, если покупателю нравилась квартира, начинались расспросы с его стороны:
– А они уже дали вам аванс?
– А если не 200 000, а 100 000?
Это мне и было нужно! Таким образом, уже в первые пару дней я получал несколько покупателей, готовых на приобретение по нижней границе рыночной цены. Обычно за первые несколько дней таких покупателей собиралось трое-четверо. После этого я устраивал между ними аукцион на повышение, доводя таким образом цену объекта до среднерыночной. В конце я делал финальный ход. Это была фраза:
– Что вам нужно из мебели?
В моем объявлении о продаже квартиры не было ни слова о том, что в указанную стоимость включена и мебель.
Благодаря этому последнему ходу я поднимал стоимость продажи выше границы средней рыночной цены. В результате недвижимость продавалась по цене выше среднерыночной за несколько дней, а не месяцами с постепенным снижением цены.
Преимущество этого подхода также заключается в том, что у вас исчезает точка нужды. Поясню. Когда вы выставляете объект по максимальной цене и идете по пути ее снижения, ситуация разворачивается так. Вы размещаете объявление с максимальной ценой – идут звонки от агентов, но показов – ноль. Вы снижаете цену до среднерыночной, и тут (о чудо!) появляется один заинтересованный покупатель, который в ходе торга «отжимает» стоимость к уровню нижней границы рынка. Результат: квартира продана за минимальные деньги, а срок продажи составил более двух месяцев.
А при чем тут точка нужды? Очень просто: когда у вас есть только один покупатель, вы зависите от него. Вы стоите перед выбором: согласиться на его условия или ждать следующего, а это зона неопределенности. Она пугает, особенно если вас поджимают сроки и нужно получить деньги до определенного числа. Не имея альтернатив, мы ведем переговоры из слабой позиции и проще соглашаемся на уступки и скидки.
В предлагаемом мной сценарии мы получаем точку опоры – у нас сразу же появляется несколько потенциальных покупателей, и мы уже ведем переговоры из позиции силы. Покупатели в этом случае конкурируют за возможность приобрести вашу квартиру, а не вы, демпингуя, стараетесь сделать так, чтобы покупатель с деньгами выбрал именно ваш объект для приобретения из всех, представленных на рынке.
Никому не нужный домик в далекой деревне по этой схеме вы не продадите. Объект должен быть ликвиден, на него должен быть спрос. Все мои объекты были такими.
Решив в следующий раз продать свою недвижимость, попробуйте мою любимую схему и, когда через три – семь дней подпишете договор аванса по хорошей цене, мысленно скажите: «Спасибо, дядя Дима!»
Важно! Задумайтесь, какой подход более перспективен в предстоящих вам ценовых переговорах: «Скульптора» или «Художника»?
«Скульптор» отсекает от глыбы лишнее, а применительно к продажам и переговорам – называет максимальную цену, а потом, в ходе торга, отбрасывает ненужное, пропорционально снижая стоимость.
«Художник» берет чистый холст и, нанося мазки, повышает его ценность. Продавец этого типа заходит с минимальной цены и дальше увеличивает ее, добавляя нужные покупателю опции. Эта стратегия вполне оправдывает себя, если вашими покупателями являются физические лица, а залог успеха в продажах – расширение показателей верхнего уровня воронки продаж.
А теперь давайте разберем, как стратегия «Художник» работает в сфере профессиональных продаж.
Пример. Директор компании, продающей тротуарную плитку (только не смейтесь, эта компания не имеет никакого отношения к мэру, так что бюджеты на ежегодное «обновление» тротуаров обходят ее стороной), пригласил меня для разработки скрипта «Обработка входящего звонка от клиентов» и проведения тренинга по продажам для своих сотрудников.
Я проанализировал около 50 разговоров продавцов с клиентами. Все они шли по одному сценарию: проясняли все важные для расчета стоимости вопросы (нужный метраж, адрес доставки, способ разгрузки и т. д.) плюс называли итоговую цену. Многие клиенты при этом уходили в «я подумаю», другие говорили: «Дорого!», часть заводили речь о скидках. Конверсия перехода в заказы при таком алгоритме не устраивала директора.
Важно, что уровень цен в этой компании был среднерыночным, а основной причиной для сомнений клиентов было то, что они сравнивали «несравнимые цены», например стоимость с доставкой и разгрузкой при оплате юрлицу (такую цену называли продавцы моего клиента) и «голую» цену при самовывозе и покупке за нал (такую «заманушную» стоимость часто первой давали продавцы конкурентов).
Исходя из этих вводных, я переписал скрипт для обработки входящих звонков, а потом провел тренинг для продавцов. Давайте покажу вам логику диалога:
Продавец: Компания «Икс». Здравствуйте!
Клиент: Здравствуйте! У вас на сайте есть плитка (название/артикул), она в наличии? Какая стоимость квадратного метра?
П: Мы являемся крупнейшим складом плитки и отделочных материалов для дома. Нужный вам артикул доступен для заказа. Отпускная цена завода-производителя на эту плитку – 600 рублей за квадратный метр (вау-цена!). Вам какое количество нужно?
К: N метров.
П: При количестве меньшем чем одна фура мы не сможем сделать прямую поставку с завода. Такое количество вы сможете забрать на нашем складе. В этом случае для вас будет действовать оптовая цена – это 800 рублей за «квадрат» (хорошая цена!). Скажите, вы сможете забрать самовывозом или нужна будет доставка? Какой адрес?
К: Нужна доставка. Адрес…
П: Стоимость с доставкой на ваш адрес составит Х рублей. Скажите, а как планируете разгружать? Понадобится манипулятор?
…и т. д.
Общая логика, заложенная в скрипт, проста: «купить» внимание клиента «вау-ценой завода-производителя» при отгрузке фуры, а потом по принципу «художника», наносящего мазки, добавлять все новые детали, влияющие на цену. Вот такая «уха из топора».
Результатом внедрения этого скрипта стало увеличение продаж на 30 %.
Клиенты стали понимать ценообразование и перестали сравнивать разные наборы услуг. Первая низкая цена, как импринтинг (мгновенное запечатление), фиксировалась в памяти. В результате компания воспринималась как «недорогая, с хорошим уровнем цен».
Этот же прием применял один из производителей окон, для менеджеров которого я проводил тренинг по продажам.
Пример. Компания давала массированную рекламу с призывом «Купи металлопластиковое окно за 4999 рублей!*». Мелким шрифтом под «*» было написано, что это цена за глухое окно площадью 60 на 80 см без подоконников, отливов и т. д. и без предоставления услуг по замеру, доставке и монтажу.
Скрипт разговора был схож с используемым в примере с тротуарной плиткой. Не буду его воспроизводить. Вы легко напишете его сами.
Что же получила компания при такой рекламной активности?
Шквал звонков. Отклик на объявление увеличился в 2,5 раза. Конверсия «звонок – замер» снизилась до 25–35 % (40–50 % – хороший показатель для воронки продаж со стандартным объявлением).
В итоге продажи увеличились в два раза по сравнению с «классическим» подходом к обозначению первой цены. Увеличение количества обращений с лихвой компенсировало снижение конверсии при переходе из «замеров» в «договоры».
Еще один пример. Те из вас, кто задумается о приобретении недвижимости в Сочи и начнет мониторить рынок недвижимости этого субтропического рая, столкнутся с неприятной местечковой спецификой. Изучая предложения на «Циане» и «Авито», любуясь объявлениями с красивыми квартирами с огромными террасами на первой береговой линии, вы будете ликовать: «Ура! Продав мою хрущевку на окраине Саратова, я смогу купить квартиру примерно равной площади, да еще и в новом доме, с видом на море и дизайнерским ремонтом!» Чудес не бывает. Ларчик открывается просто: 90 % сочинских объявлений о продаже недвижимости – это «заманухи», или, как их называют местные агенты, «фонари». Объекта или вообще нет, или указана заниженная в 3–10 раз цена, или неправильно указана геоточка, а фотографии с красивыми ремонтами и морскими видами вообще кочуют из одного объявления в другое.
Сочинские агенты объясняют такой подход просто: 90 % сделок совершают туристы, которые в первую очередь звонят по объявлениям о продаже недорогих объектов в непосредственной близости от моря с красивыми фото ремонта и видов из окон. Соответственно, агенты идут на сознательный обман для того, чтобы получить «лид», быть первыми, кому позвонит потенциальный, «залетный» клиент. Многие агенты даже разыгрывают целые постановки: привозя клиента к объекту, созваниваются с коллегой, имитируя разговор с собственником недвижимости, который говорит, что «только что взял аванс». После этого агент предлагает посмотреть другие варианты («ну, раз уж все равно вы приехали»).
Лично я, вскрывая очередной «фонарь», отказывался продолжать общение с агентом, его создавшим, и на предложение «Давайте я вам подберу другие варианты!» отвечал: «Как вы думаете, если наше общение началось с обмана, чем оно закончится?»
Разговор на этом всегда заканчивался. Обрабатывать это возражение агенты даже не пытались.
В чем разница между сочинской стратегией с объектами-«фонарями» и примерами, перечисленными в этой главе (тротуарная плитка, металлопластиковые окна, продажа моей недвижимости)? Все просто: большинство сочинских риелторов идет на сознательный обман – у них нет реального объекта с хотя бы близко соответствующими заявленным в объявлении параметрами. В остальных случаях сделка в принципе могла пройти по указанным в объявлениях ценам. Если бы покупателю тротуарной плитки была нужна фура плитки, он получил бы цену в 600 рублей за «квадрат». Если бы покупателю нужно было глухое окно соответствующей площади без услуг, он мог бы приобрести его за 4999 рублей. Если бы на мои объекты в нужный интервал времени не нашелся покупатель по цене выше заявленной в объявлении, я бы продал недвижимость по указанной стоимости. Для меня «водораздел» между тем, что допустимо и недопустимо при обозначении цены, да и в целом в ходе переговоров, очевиден.
Важно! Если заявленные условия в принципе не могут быть никогда, ни при каком стечении обстоятельств выполнены, то это жесткая, сознательная манипуляция. Деловые переговоры с таким оппонентом в дальнейшем невозможны. Нужно или выходить из переговоров, или переходить к манипулятивным или силовым моделям поведения.
Советы покупателю:
1. Не называйте свою цену первыми, пусть сначала продавец назовет свою.
2. Всегда занижайте первое предложение.
3. Пресекайте попытки «поднять вас» по цене.
4. При малейших подозрениях, что вами манипулируют, берите паузу, не идите по сценарию продавца. Отложите принятие решения и используйте это время для сбора дополнительной информации и анализа рынка.
Резюме
Существуют два пути для определения цены, с которой продавцы входят в переговоры: стратегии «Скульптора» и «Художника». Какую из них выбрать – нужно решать в каждом конкретном случае.
Если вы выбираете путь «Скульптора», в переговоры нельзя входить с «крайней позицией» – должна быть переговорная наценка, которую можно отдать в качестве скидки, или какой-либо переговорный ресурс, припасенный, как «козырь в рукаве», который можно будет разменять при торге.
Задание
1. Применима ли стратегия «Художника» в проводимых вами переговорах? Попробуйте выстроить следующие переговоры исходя из этой логики.
2. При стратегии «Скульптора» составьте список переговорных уступок, которые вы можете разменять или отдать в ходе торга.
Вопросы к видеокейсу № 6
● Что стало причиной выдвижения дополнительных требований?
● Какую главную ошибку допустили представители ответчика в этих переговорах?
