Дмитрий Медведев
Рули как Черчилль. Уроки лидерства, управления и власти

Неполнота и асимметрия информации

Прежде чем продолжить наше повествование и перейти к рассмотрению ограничений, связанных с информацией, обратим внимание на один важный момент. До настоящего момента наши рассуждения соответствовали представлениям основного течения экономической мысли, так называемой неоклассической экономической теории, предметом изучения которой является и сфера управления. Но здесь наши пути расходятся.

Одним из основных положений неоклассиков является принцип информированности, означающий наличие совершенной информации о целях и средствах их достижения. В частности, когда речь заходит об обмене товарами, то предполагается, что участники обмена обладают совершенной (полной, достоверной и актуальной) информацией о товарах и условиях обмена. Аналогичные предпосылки распространяются и на управленческую деятельность – считается, что руководитель владеет полной, достоверной и актуальной информацией о внешних факторах, которые необходимо учесть; о результате, который нужно получить; о способностях и компетенциях исполнителей, которых он привлек для выполнения работы и которым дал соответствующие поручения; о текущем статусе выполнения своих указаний. Также принято считать, что управленческие действия происходят без затрат времени и прочих ресурсов на сбор, проверку и анализ информации, а само распространение информации осуществляется между участниками обмена мгновенно.

Размышляя над принципом информированности, американский экономист Элинор Остром (1933–2012) задала правомерный вопрос: «Если принять гипотезу о наличии полной информации, довольно трудно объяснить, зачем индивиды осуществляют надзор за соблюдением правил другими индивидами». Ответ в том, что исходная предпосылка, на наш взгляд, ошибочна – в реальных условиях информация не является совершенной.

Полистаем записки Черчилля, которые он направлял своим подчиненным, и выберем для примера одну из них. Наш выбор остановился на документе от марта 1941 года, адресованном главе МИД Энтони Идену (1897–1977); он затрагивает вопросы высадки британских коммандос на греческий остров Кастелоризо, архипелаг Додеканес. Премьера интересовало: количество высадившихся десантников; места высадки; насколько далеко удалось продвинуться; количество захваченных пленных; понесенные потери; как получилось, что противник смог получить подкрепление с моря, которое, как полагалось, полностью контролировалось британцами; какие военно-морские и сухопутные силы получил противник после подкрепления; откуда прибыло подкрепление? Несмотря на то что с момента высадки прошло уже четыре дня, Черчилль не располагал информацией, позволяющей ответить на эти вопросы. Не располагал ею и Иден, которому для сбора необходимых данных нужно было потратить время и предпринять определенные усилия. «Война – это в первую очередь Неизвестность и Неожиданность», – однажды заметил Черчилль своей супруге²¹.

Не только война. Этот и множество других подобных примеров демонстрируют, что в реальной жизни руководителей окружает неполная информация, работа с которой сопряжена с издержками поиска, передачи, проверки, анализа, хранения и защиты. «Неотъемлемой чертой принятия любых решений является неполное знание обо всех имеющихся возможностях и факторах, которые способны повлиять на результаты этих решений», – заявил в одной из своих лекций лауреат Нобелевской премии по экономике Кеннет Эрроу (1921–2017). Но и это еще не все. Как писал Черчилль об одной военной операции: «Степень осведомленности основных участников была неодинаковой».

Помимо неполноты информация также характеризуется неравномерностью (или, как принято говорить, асимметричностью) распределения. Другими словами, каждый из нас по любому вопросу не владеет всем объемом данных, при этом одновременно есть и те, кто подкован лучше нас, и те, кто по тому же вопросу знают меньше нас. Другой известный нобеляр, Фридрих фон Хайек (1899–1992), указывал, что с учетом асимметричности информации любое решение есть результат «взаимодействия людей, каждый из которых владеет лишь частичным знанием». По его мнению, «допускать, что все знание дано одному уму, значит отбросить саму проблему и пренебречь всем, что есть важного и значительного в реальном мире». Об этом высказывании следует помнить всем, особенно тем, кто считает, что они знают все, что нужно для принятия решений²².

С неполнотой и асимметричностью распределения информации связано появление на сцене важного действующего лица – неопределенности. «Неопределенность наводит на немцев ужас», – заметит однажды Черчилль. Не только на немцев. Неопределенность является настоящим бичом всех руководителей. Хотя не все готовы это признать. Многие современные подходы к подготовке управленческих кадров, а также различные инновации в менеджменте стараются сформировать у руководителей ощущение, что все находится под контролем и все обстоятельства предусмотрены. Опыт Черчилля, признававшего «ограничения осведомленности» руководителей и тот факт, что «успех нельзя гарантировать», служит наглядным опровержением столь оптимистичных предпосылок. Вспоминая кризисы, через которые ему пришлось пройти, он констатировал, что «на войне редко можно действовать наверняка», обычно приходится забыть о «четкости и определенности». «Судьба страшно наказывает тех, кто играет, опираясь на несомненные факты», – предупреждал политик, советуя «разрабатывать в деталях нескольких планов с учетом непредвиденных обстоятельств»²³.

По мнению лауреата Нобелевской премии по экономике Дугласа Норта (1920–2015), в основе «неустранимого характера неопределенности» лежит несовершенство обратной связи, а также неполнота информации в процессе человеческого взаимодействия. На самом деле неопределенность бывает разной. Для одних случаев отсутствует информация о параметрах проблемы, при этом сама проблема и возможные варианты ее решения известны. Для других – ничего не известно ни о самой проблеме, ни о возможных способах исправления ситуации. Профессор Ричард Ланглуа (род. 1952) ввел для этого соответствующие термины: параметрическая и структурная неопределенность²⁴. Из-за неопределенности возникает риск, с которым, как однажды заметил Черчилль, «всегда сопряжены все великие дела». И не только великие. Ситуация осложняется тем, что руководитель одновременно решает множество проблем, вероятностные процессы в каждом из которых, суммируясь вместе, выводят ситуацию за пределы управляемости. «Для того чтобы постигнуть все несовершенство человеческих возможностей, следует вспомнить, сколько разных действий проводилось во многих местах одновременно», – констатирует британский политик²⁵.

Для устранения неопределенности нужна информация, но она, как правило, отсутствует, поэтому ее приходится искать и приобретать. К. Эрроу предложил рассматривать информацию как товар, который имеет свою стоимость. Также он указал на существование рынка информации, который не является конкурентным, то есть не обеспечивает эффективное размещение ресурсов. Принимая во внимание, что обнародование может обесценить информацию, для рынка информации характерна монополистическая структура со стремлением «получать сверхприбыль за счет использования конфиденциальных источников»²⁶. Подобная особенность характерна как для организаций, защищающих свои технологии, так и для людей, которые ограничивают доступ к своим профессиональным знаниям, тем самым повышая себе цену и привлекательность для работодателей.

Ограниченная рациональность

Если ограничение ресурсов и асимметрия информации связаны с внешней средой, то следующие два фактора, о которых пойдет речь ниже, – производные человеческой натуры. Однако, прежде чем перейти к ним, вернемся к постулатам неоклассиков. Наряду с тезисом о совершенной информации основополагающим положением экономического мейнстрима является концепция совершенной рациональности. Согласно этой концепции, каждый человек не только осознает свои цели, которые являются непротиворечивыми и согласующимися между собой, но и обладает достаточными способностями для выбора наилучшего решения по их достижению. Для этого каждый владеет всей необходимой информацией о структуре и параметрах проблемы и способен определить все альтернативные варианты ее решения с выбором наилучшей из них. Совершенная рациональность не означает, что человек не ошибается. Иногда, совершая ошибки, он быстро извлекает из них уроки и не допускает их впредь.

Выше мы показали, что в реальной жизни наблюдается неполнота информации, а также имеет место параметрическая и структурная неопределенность. Таким образом, определить все альтернативы и просчитать последствия каждой из них с учетом всех факторов внешней и внутренней среды, а также их взаимного влияния и совокупного эффекта не представляется возможным. В итоге неминуемы ошибки. Ошибаются все, и Уинстон Черчилль не был исключением. В декабре 1924 года, занимая пост министра финансов, он рьяно убеждал премьер-министра Стэнли Болдуина (1867–1947), что войны с Японией не будет: «Нет ни малейшего шанса, что это может произойти, пока мы живы». Поясняя логику своих рассуждений, он объяснял, что единственной веской причиной, которая может вынудить Британию объявить войну Стране восходящего солнца, является вторжение японских войск в Австралию. Но «неужели кто-то серьезно полагает, что Япония планирует так поступить» и «каким образом японцы доставят военный контингент в Австралию, если им для этого потребуется пересечь пять тысяч миль океана»? «Это абсурд», – резюмировал Черчилль. «Я не верю, что они собираются напасть на Британскую империю или что от них есть хотя бы малейшая угроза, по крайней мере нынешнему поколению», – отметит он в марте следующего года. Когда Черчилль делал свои умозаключения, на сцене истории еще не появился Гитлер, еще не началась Вторая мировая вой на, не был скреплен пакт держав Оси. И уж никак британский политик не мог знать в середине 1920-х годов, что casus belli станет не вторжение японцев в Австралию, а их нападения на США.

Не только прогнозирование будущих событий, но и адекватное понимание сегодняшних реалий также представляет немалую проблему. «Никто не в состоянии понять политику другого государства – даже понять политику собственной страны и то представляет значительные сложности», – отмечал Черчилль в своей переписке с коллегами. Ситуация осложняется еще и тем, что «обстановка меняется быстро и все суждения приходится постоянно пересматривать», а иногда и того хуже, бывает просто «невозможно расставить все в правильном порядке»²⁷.

Но даже если бы существовал мир с совершенной информацией и если бы были доступны средства выявления всех наборов решений, выбор наилучших альтернатив все равно не был бы гарантирован. Вспомним про ограниченность ресурсов. Ограничены все ресурсы, включая вычислительные и познавательные возможности человека. Ограничена его способность находить, получать, обрабатывать и использовать информацию, делая на ее основе выводы и строя умозаключения. Описывая централизованный подход управления морскими баталиями, который практиковали британские моряки в годы Первой мировой войны, Черчилль отмечал, что флот стал «слишком велик, чтобы воевать как одна структура или быть управляемым поминутно мановением пальца одного человека». Причем основным сдерживающим фактором он считал человеческий интеллект – «ни один человеческий ум не может воспринимать количество информации более определенного, ограниченного его возможностями в любой данный период времени». С учетом этой особенности, централизация командования с принятием всех решений на флагманском корабле привела, по мнению британского политика, к тому, что «управление исчезло как руководящая сила, ограничившись лишь контролем инициативы других», а «командующий, несмотря на его самые благие намерения, не мог видеть, ни даже знать, что происходит». Парадоксально, но человек сталкивается одновременно с проблемой недостатка и избытка информации, которую не в состоянии обработать для формирования правильных выводов²⁸.

Свой отпечаток на принятие решения и работу с информацией также накладывает эмоциональная, чувственная и бессознательная составляющая человеческой психики, которая отнюдь не приближает к совершенной рациональности. Не приближает к ней и специфичные ценности, мировоззренческие особенности и стиль мышления, отличные для каждого индивидуума. Коллега Черчилля по правительству Леопольд Эмери (1873–1955) констатировал, что «по своему мировоззрению Уинстон живет в XIX столетии». Глава британского правительства в начале Второй мировой войны Невилл Чемберлен (1869–1940) жаловался одному из своих друзей, что решения Черчилля «редко основаны на тщательных и продолжительных рассуждениях, на сопоставлении всех “за” и “против”», он «инстинктивно ищет большую и желательно новую, оригинальную идею, которую можно представить крупными мазками». Чемберлен часто наблюдал во время заседаний правительства, как его коллега мог накрутить и вдохновить сам себя. Все начиналось с какого-нибудь второстепенного комментария, затем, по мере того как воображение Черчилля разгоралось, его лицо краснело, речь становилась быстрой и порывистой, и уже вскоре «он и слышать не хотел никаких возражений против мысли, которая ему пришла в голову всего несколько минут назад»²⁹.

Если ограниченность ресурсов признается повсеместно, то факт неполноты и асимметричности распределения информации пользуется уже меньшей популярностью. Еще менее популярен тезис об ограниченных интеллектуальных способностях человека и его зависимости от различных психоэмоциональных факторов. Согласитесь, неприятно осознавать, что ты не контролируешь полностью процесс принятия собственных решений и их последствий, что ты неспособен оценить ситуацию в целом и просчитать все варианты развития событий, что ты являешься заложником собственных когнитивных ограничений и мыслительных штампов. В этом смысле сам Черчилль не питал иллюзий относительно совершенной рациональности. Еще в своем первом труде об одной из колониальных кампаний он признавал «насколько мало отдельная личность, несмотря на всю искренность ее мотивов и все величие ее власти, способна на самом деле управлять и контролировать ход дел». В дальнейшем, уже на собственном опыте, он, не скрывая, заявлял, что ему приходилось действовать в мире «ужасных “если”». Он признавал, что бывают ситуации, когда «скрепляющие элементы могут лопнуть одномоментно», и тогда любая «политика, какой бы мудрой она ни была, становится тщетной», тогда «ни скипетр, ни гений-избавитель не властны над событиями»³⁰.

Черчилль часто постулировал, что руководители не могут предугадать последствия своих решений. Особенно когда речь заходит о таких событиях, как война. Заметив однажды, что «тем, кто выбирает момент для начала войн, не всегда доступно определить момент ее окончания», он добавит впоследствии: «Любой государственный деятель, поддавшись военной лихорадке, должен отлично понимать, что, дав сигнал к бою, он превращается в раба непредвиденных и неконтролируемых обстоятельств». «Злобная фортуна, безобразные сюрпризы и грубые просчеты» – вот, что будет «сидеть за столом совещаний на следующий день после объявления войны». В самом начале своей политической карьеры он произнес с трибуны палаты общин: «Если во время войны что-то и происходит правильно, то только благодаря случайности». Спустя сорок лет он повторит свою мысль: «Единственное, что можно определенно сказать о войне, – она полна разочарований и ошибок». Описывая мировой катаклизм, он констатировал, что подобные события «не имели повелителя; ни один человек не мог соответствовать их огромным и новым проблемам; никакая человеческая власть не могла управлять порождаемой войной ураганами; ни один взгляд не мог проникнуть за облака пыли от ее смерчей»³¹.

Среди ученых критика совершенной рациональности началась в первой трети XX века. Ее можно найти как в работах представителей институциональной школы – Торстейна Веблена (1857–1929) и Уэсли Митчелла (1874–1948), так и неоклассиков. Например, Вильфред Парето (1848–1923) посвятил первый том своего объемного труда «Ум и общество» нелогическому поведению, которое охарактеризовал, как отсутствие логической связи между целями и средствами. В частности, он указывал на «многочисленные действия, совершаемые большей частью цивилизованных людей инстинктивно, механически, в силу привычки». Однако первым наибольший вклад в развитие указанного направления внес лауреат Нобелевской премии по экономике Герберт Саймон (1916–2001). Он предложил концепцию ограниченной рациональности, согласно которой, хотя люди и ведут себя преднамеренно рационально, они обладают этой способностью лишь в ограниченной степени³².

В соответствии с подходом Г. Саймона, человек ограничен в способностях определять собственные цели и просчитывать последствия принимаемых им решений. При этом важно понимать, что ограниченная рациональность не просто отвергает факт бесплатного сбора и обработки информации. Речь идет о гораздо более существенных ограничениях. Указывая на этот нюанс, американские экономисты Ричард Нельсон (род. 1930) и Сидни Уинтер (род. 1935) отмечают, что существует «глубокое различие между ситуацией, когда происходит событие, которое предвидели, но считали маловероятным, и ситуацией, когда происходит нечто такое, о чем никогда не думали»³³.

По мнению Оливера Уильямсона (род. 1932), в концепции ограниченной рациональности важны оба слова: индивиды действуют рационально, стремясь минимизировать затраты на использование лимитированных ресурсов, но их деятельность ограничена познавательными и вычислительными способностями³⁴. Есть и более радикальные взгляды, ставящие под сомнение сам принцип рационального поведения человека с его предшествованием каждому действию определенного умственного процесса. Сторонники подобных взглядов утверждают следующее: если рассуждение тоже является действием и если каждому действию предшествует рассуждение, тогда получается, что и рассуждению предшествует рассуждение, только иного, более высокого, скажем, второго порядка, которое, в свою очередь, также является результатом рассуждения, только еще более высокого – третьего порядка. И так далее, пока не дойдем до таких умозаключений, которые не сформированы никакими рассуждениями. В результате, как заметил профессор Джеффри Ходжсон (род. 1946), получается дилемма: «Либо признать возможность действий, вообще говоря, не управляемых рассудком, либо предположить нерациональность самих рассуждений в том смысле, что они не управляются рассудком»³⁵.

Даже если оставить подобные дилеммы, концепция ограниченной рациональности позволяет сделать несколько выводов, принципиальных для понимания управленческой деятельности. Даниэль Канеман со своим коллегой Амосом Тверски (1937–1996) доказали, что большинство ошибок в оценке ситуации и принимаемых решениях вызвано не влиянием эмоций, а самим механизмом мышления. Людям свойственно экономить интеллектуальные ресурсы, обращаясь к различным эвристическим методам сбора информации и выбора подходящей альтернативы. Применение подобных методов приводит к появлению множества психологических ловушек, которые, в свою очередь, являются причиной неправильных расчетов и ошибочных суждений. К указанным ловушкам относятся: при работе с информацией – непропорционально большое значение отдается непротиворечивой, легко воспринимаемой и быстро вспоминаемой информации; при выборе альтернатив – более ценными представляются те варианты, которые сохраняют существующее положение дел или позволяют оправдать ранее принятые решения; при решении проблем наблюдается стремление подменять проблемы на более понятные и легкие; при оценке вероятностей – склонность опираться на недостаточное количество наблюдений с преувеличением когерентности (связанности) и казуальности (причинности) наблюдаемых явлений; при формировании суждений существенной является зависимость не только от содержания, но и от формы подачи информации, а также от неконтролируемого влияния неосознаваемых событий. Ситуация усугубляется тем, что подобные ловушки часто объединяются вместе, усиливая друг друга и затрудняя путь к правильному решению³⁶.

Упоминая экономию интеллектуальных ресурсов, нельзя не сказать о такой важной составляющей, как опыт. Глупо отрицать значительные преимущества опыта, который позволяет быстрее справляться со знакомыми задачами, а также оберегает от уже пройденных опасностей. Но и у этой медали есть обратная сторона. Желая упростить сложные проблемы и сократить вероятность ошибок, люди становятся заложниками привычных решений и выработанных шаблонов. В одной из своих работ, посвященных восприятию риска, К. Эрроу отмечал, что людям свойственно оценивать правдоподобность будущего события по степени его сходства с настоящим моментом, игнорируя при этом как вероятность прогнозов, так и качество эмпирических наблюдений – например, размер используемой выборки³⁷.

«Генералы всегда готовятся к прошлой войне», – любят шутить в Британии. Прошедший через две мировые войны Черчилль, как никто, признавал правдивость этого ироничного замечания. В 1914 году он наблюдал, как, следуя тактическим установкам прошлого века, французские военачальники одели пехоту в яркие синекрасные цвета и отправили в безумное наступление навстречу винтовкам и пулеметам. В 1940 году военные стратеги не придали значение танкам и авиации, заплатив за свою привязанность устаревшим концепциям прорывом фронта и капитуляцией Франции. «В любой период нашей жизни мы продолжаем верить в то оружие и те уроки, которые дала нам прошлая война, – резюмировал в этой связи Черчилль. – Необходим удар извне, чтобы заставить пересмотреть наш опыт и установить новое соотношение вещей»^38. Не дожидайтесь удара, скептически относитесь к аналогиям прошлого, считайтесь с настоящим и смотрите в будущее.

Легко сказать. На самом деле стремление держаться за проверенные наработки связано не только с экономией интеллектуальных ресурсов, но и с целым набором психологических факторов, в том числе увеличивающимся в процессе жизни консерватизмом и одновременно снижающейся способностью к обучению и освоению нового. Не стоит забывать и про сформировавшийся стиль управления – «ловушку компетентности», как ее назвал Дж. Пфеффер. «Руководители достигли успеха благодаря тому, что умеют делать определенные вещи определенным образом». Но стоит ситуации измениться, как их подходы оказываются неэффективными. И часто вместо того, чтобы отказаться от них, руководители обращаются к старым приемам еще тверже, проявляя упорство и усугубляя положение³⁹.

Второй вывод из концепции ограниченной рациональности также связан с принятием решений, только не с самим процессом, а с результатом. Неоклассики считают, что в условиях ограниченных ресурсов обладающие совершенной рациональностью индивиды стремятся к максимизации результата в условиях лимита имеющихся средств. Однако, принимая решения в условиях неполной информации и ограниченных интеллектуальных способностей, люди склонны искать не лучшее, а удовлетворительное решение. Предлагая руководствоваться вместо принципа максимизации принципом удовлетворенности, Г. Саймон указывает, что, согласно психологическим исследованиям, в основе мотивации лежит неудовлетворенные стремления, которые побуждают нас к действиям и которые исчезают после удовлетворения⁴⁰. Другой вопрос: чем определяется удовлетворенность? Очевидно, что большую роль играют не только такие внутренние факторы, как мировоззрение индивида, но и внешние условия, к которым относятся традиции, обычаи и нормы.

Зафиксируем пока понятие нормы и ту роль, которую она играет в процессе управленческой деятельности. В дальнейшем мы еще вернемся к этой теме, а пока отметим еще один нюанс, связанный с принципом удовлетворенности. Выше мы упоминали, что в поисках удовлетворения из-за ограниченных вычислительных способностей происходит анализ не всех доступных альтернатив, а их ограниченного набора. Но чем именно ограничен этот набор? В условиях экономии затрачиваемых на принятие решений ресурсов будет выбираться первый вариант, удовлетворяющий заранее заданным критериям, а добавление к рассмотрению каждой новой альтернативы будет происходить после оценки издержек на поиск информации о ней, а также ожидаемой от нее полезности.

В одной из своих работ, рассуждая об идеальном мире с объективным описанием действительности, а также неограниченными возможностями проведения расчетов и составления прогнозов, Г. Саймон указывает, что в подобных условиях нет необходимости проводить различие между окружающей действительностью и восприятием ее со стороны индивида. Нет необходимости и в понимании того, как индивид воспринимает мир и принимает решения, поскольку наблюдателю не составило бы труда предсказать его выбор⁴¹. Но в реальной жизни из-за отличий в восприятии происходящего, а также из-за ошибок в расчетах и принимаемых решениях подобные прогнозы невозможны. И третий вывод, который следует из концепции ограниченной рациональности, состоит в том, что не только неполнота и асимметрия распределения информации, но и сами люди являются источниками неопределенности.

В своих мемуарах Черчилль описывает, как после начала Второй мировой войны британские аналитики озаботились предстоящим вторжением противника на Туманный Альбион. Они рассматривали несколько вариантов нападения, просчитывали вероятность и оценивали возможность резервирования ресурсов для купирования каждого из них. Каким же было их удивление, когда после победы они узнали из захваченных документов противника, что немцы прорабатывали всего один план с вторжением через самую узкую часть Ла-Манша. «Если бы мы знали об этом, нам было бы значительно легче», – комментировал Черчилль. В другой раз он заметит, что «хотя составлять планы на будущее чрезвычайно важно, никто не может помешать тому, что намечаемые сроки не нарушались в результате действий противника».

В обоих приведенных случаях речь шла о противостоянии, когда запутывание противника воспринимается как данность, но увеличение неопределенности со стороны разных участников взаимодействия распространено и в коллективных действиях. «Риски, на которые готов пойти человек в зависимости от обстоятельств, представляют собой одно из самых странных проявлений психологии», – констатировал британский политик⁴².

Если первые два вывода, связанные с использованием эвристических методов в принятии решений и выбором удовлетворительного варианта при анализе ограниченного набора альтернатив, касались взаимоотношений с окружающей средой, то третий вывод фокусируется исключительно на человеческих взаимоотношениях. Продолжим движение в этом направлении и попытаемся развить то, что нам известно. Итак, мы показали, что все взаимодействуют друг с другом в условиях ограниченных ресурсов, приводящих к распределительному конфликту и борьбе за лимитированные средства. При этом каждый располагает неполной информацией, которая к тому же распределена асимметрично между участниками взаимодействия с ограниченными способностями по ее сбору и обработке. Какое поведение можно ожидать при таких ограничениях? Ответ будет неутешительным и даже в некоторой степени циничным. Перечисленные условия способствуют обману, а также стремлению воспользоваться собственным информационным преимуществом и ограниченной рациональностью другим. В этом стремлении к обману состоит четвертый фактор, который, как и следует ожидать, пользуется еще меньшей популярностью у благородных исследователей, чем предшественник. Но этот фактор имеет место, и, для того чтобы ему противостоять, его необходимо как минимум знать. Рассмотрим его в следующем разделе.