Джино Викман
Бизнес-трекинг. Как повысить прибыль компании с помощью ключевых показателей эффективности
Глава 3. Модуль «Видение»: люди понимают, о чем вы говорите?
Несколько лет назад мой отец не без иронии отметил, что людям свойственно подкреплять свои убеждения вопросом «Видите, в чем дело?» На первый взгляд, этот вопрос не имеет смысла – на самом деле вы не можете видеть, о чем говорит человек. Позже меня осенило, что в этом выражении заключен огромный смысл.
Мой отец – визионер. Он был моим первым наставником, который научил меня, как руководить, управлять, коммуницировать и находить подход к людям, будь то один человек или тысяча. Он был из числа 140 профессионалов, которые удостоились чести попасть в Зал славы Национальной ассоциации спикеров. Кроме того, он построил с нуля первоклассную компанию по обучению продажам недвижимости и дважды получал премию Ernst & Young Entrepreneur.
Он отлично понимал, что многие предприниматели четко представляют себе дальнейшее развитие своей компании. Проблема в том, что они ошибочно полагают, будто все остальные сотрудники его также видят. В большинстве случаев этого не происходит, и в результате руководители испытывают разочарование, персонал приходит в замешательство, а великие замыслы остаются нереализованными.
На этом этапе необходимо начать набирать обороты. Четко определите свое видение, и вы будете принимать более взвешенные решения в отношении людей, процессов, финансов, стратегии и клиентов.
Предприниматель должен перенести свое видение из головы на бумагу. И передать его всей организации, чтобы каждый сотрудник понимал, в каком направлении движется компания, и решил, хочет ли он идти вместе с вами. Когда вы достигните единогласия, то увидите, что проблемы решаются гораздо быстрее. В книге «Пять пороков команды» Патрик Ленсиони приписывает своему другу, который выстроил с нуля компанию и довел ее до миллиардного дохода, следующее наблюдение: «Если бы вам удалось убедить всех сотрудников организации грести в одном направлении, то вы смогли бы доминировать в любой отрасли, на любом рынке, среди любых конкурентов, в любое время».
Недавно ко мне с просьбой помочь запустить процесс внедрения EOS обратилась одна технологическая компания, которая два года подряд тщетно пыталась пробить потолок. Самая большая проблема заключалась в том, что руководство не могло определить точную причину неудачи. В итоге нашлось множество причин, но главным фактором оказалось отсутствие ключевого видения. Компания поставляла на рынок три совершенно разных услуги, и поскольку людям приходилось по несколько раз в час переключаться с одного на другое, чтобы обслуживать разных клиентов, проводить внутренние операции было слишком сложно.
С появлением EOS компания приняла решение сосредоточиться на одном направлении. Проведя два совещания, руководящая группа четко определила свое видение относительно того, что на самом деле представляет из себя их организация, чем они действительно хотели бы заниматься и в каком направлении двигаться дальше. За очень короткое время руководители упростили компанию и высвободили ресурсы, отказавшись от двух услуг. Это позволило людям сосредоточиться и начать успешную работу в одной области с одним типом клиентов. Теперь у них появились четкие цели и сфокусированная маркетинговая стратегия. Неудивительно, что рост возобновился. В результате принятых решений недавно организация зафиксировала лучшие показатели за первый квартал за все время своего существования. Выручка выросла на 125 % по сравнению с первым кварталом прошлого года.
Прежде всего необходимо ослабить хватку, поскольку видение, которое вы собираетесь четко определить, касается не только вас. Оно должно затрагивать нечто большее. Вам необходимо сформировать видение, которое будет указывать путь к высшей цели компании. Чем раньше вы это сделаете, тем быстрее примете верные решения, позволяющие построить устойчивую организацию. Чтобы понять, как создать четко определенное видение, сначала вы должны ответить на восемь важных вопросов.
Ответы на вопросы
Для начала развеем миф о том, что видение компании должно занимать сто страниц. Такой уровень детализации может понадобиться в вопросах финансирования, но для создания крупной компании подобная необходимость возникает редко. Если вы просто ответите на восемь вопросов, то вы и ваша руководящая группа сможете четко сформулировать свое видение и в конечном итоге позволите каждому сотруднику организации «увидеть» в каком направлении хотите двигаться.
Первый инструмент в системе EOS называется Видение/Организация Деятельности (В/ОД). Он позволит не только перенести ваше видение из головы на бумагу, но и ответить на эти самые восемь вопросов, поскольку призван помочь составить четкое представление о том, к чему стремится компания и как она этого достигнет. Что важнее всего, это делается очень просто и сводит ваше видение всего к двум страницам. Пример В/ОД будет показан на следующей странице, а электронную версию можно бесплатно скачать на www.eosworldwide.com/vto.
Впервые я узнал об эффективности простоты планирования у своего прежнего делового партнера Эда Эскобара. Мой отец, я и Эд, будучи совладельцами, управляли компанией по обучению продажам в сфере недвижимости. Однажды Эд рассказал мне о случае, который произошел до моего появления в организации, когда он представил моему отцу довольно длинный бизнес-план. Взглянув на него, отец сказал: «Сможешь сократить его до 10 страниц?» Немного расстроенный Эд ответил: «Конечно». Проделав необходимую работу, он вернулся с десятистраничным бизнес-планом. Отец был доволен, но поинтересовался: «Сможешь сократить его до двух?» Заметно нервничая, Эд снова согласился. Двухстраничный бизнес-план был готов. Когда просьба отца сократить его до одной страницы оказалась невыполнимой, он утвердил идею.48,49
Такой упрощенный бизнес-план стал катализатором создания компании № 1 по обучению продажам в сфере недвижимости в Северной Америке. Это натолкнуло Эда на идею создания упрощенного инструмента бизнес-планирования, известного как Life Business Management Plan.
В итоге эту идею помог развить Верн Харниш. Будучи автором книги «Правила прибыльных стартапов»[3], востребованным гуру по развитию бизнеса, основателем Young Entrepreneurs’ Organization (ныне известной как Entrepreneurs’ Organization) и постоянным автором журнала Fortune Small Business, Харниш познакомил меня со своим «одностраничным стратегическим планом», который еще сильнее побудил меня создать В/ОД.
Джим Хоран в своей книге The One Page Business Plan также развенчивает ряд популярных мифов. В том числе, что «хороший бизнес-план должен быть объемным», а на его разработку требуется «шесть месяцев, существенные временные затраты со стороны владельцев и ключевых сотрудников, и дорогостоящие консультанты». Хоран понял, что все это неправда.
Упрощенный подход к стратегическому планированию, как правило, самый эффективный.
Что такое видение? Оно четко определяет, что и кого представляет собой ваша организация, к чему она стремится и как планирует этого достичь. Формулирование своего видения не должно составить особого труда, так как оно, вероятно, уже есть у вас в голове. Однако, если ваша руководящая группа состоит из пяти человек, может быть пять различных вариантов видения компании. Ваша задача – прийти к единому мнению. В той или иной степени каждый член команды может ответить на следующие восемь вопросов, так вы совершенно точно сможете определить, что представляет собой ваше видение.
1. Каковы ваши главные ценности?
2. Каков ваш главный фокус?
3. Какова ваша десятилетняя цель?
4. Какова ваша маркетинговая стратегия?
5. Каково ваше трехлетнее видение?
6. Каков ваш годовой план?
7. Какие у вас квартальные цели?
8. Какие у вас проблемы?
Обратите внимание, что рекомендуется отвечать на все восемь вопросов в рамках полноценной однодневной или двухдневной выездной сессии.
КАКОВЫ ВАШИ ГЛАВНЫЕ ЦЕННОСТИ?
Что такое главные ценности? Это небольшой перечень жизненно важных и неизменных принципов, которыми руководствуется компания. Как показывает практика, лучше ограничиться числом от трех до семи. Золотое правило – чем меньше, тем лучше. Главные ценности определяют вашу корпоративную культуру и то, какие люди на самом деле работают в вашей компании. Когда вы проясните этот вопрос, то увидите, что ценности привлекают в вашу организацию единомышленников. Кроме того, вы увидите: когда эти ценности начнут исповедовать в вашей организации, это отсеет людей, которые находятся не на своем месте. Как только главные принципы определены, вы должны нанимать, увольнять, проверять, поощрять и узнавать людей, руководствуясь ими. Так и вырастает процветающая корпоративная культура.
К сожалению, многие организации не определяют свои ключевые ценности, и сопряженное с этим отсутствие ясности препятствует их дальнейшему росту. Когда сотрудники не разделяют главные принципы работы компании, то их действия приносят вашему делу больше вреда, чем пользы.
Если вы не определили свои ценности, вам не удастся узнать, кто верит в них, а кто нет.
Когда Image One запустили систему EOS, руководители сразу поняли, что придется потратить несколько часов на выявление ключевых ценностей компании. Совладелец Роб Дюбе был не согласен и утверждал, что в первую очередь надо решать проблемы. «Мы подготовили перечень проблем, и их несметное количество, – сказал он. – Мы займемся этими ключевыми ценностями после того, как решим эти вопросы». В ответ я попросил его довериться мне и убедил, что если через час ему не понравится то, как проходит наш поиск ключевых ценностей, мы перейдем к списку проблем. После того, как мы закончили, Роб поменял свое мнение. «Мне не просто понравилось происходящее, я в восторге, – вспоминает он. – С тех пор я твердо привержен этой системе. Я рассказываю эту историю каждому новому участнику команды Image One и когда обсуждаю с рабочей группой EOS. Определение ключевых ценностей полностью изменило нашу компанию, способ ведения бизнеса и метод отбора сотрудников».
О важности определения и прививания ключевых ценностей в организации говорилось уже неоднократно. В процессе написания книги «Построенные навечно» Джим Коллинз и Джерри Поррас шесть лет изучали организации, которым на протяжении десятилетий удавалось преодолевать кризисы и спады.
Один из их главных выводов заключался в том, что в каждом случае эти компании определяли свои ключевые ценности на самом раннем этапе развития и выстраивали вокруг них корпоративную культуру сотрудников организации.
Несмотря на это, значимость ключевых ценностей компании в последнее время как будто снизилась. После шумихи в 1990-х годах они зачастую кажутся чем-то стандартным и устаревшим. По иронии судьбы именно поэтому они как никогда важны. В этой книге главные ценности являются первым шагом к формированию видения.
Необходимо понимать одну вещь: ключевые ценности уже существуют внутри вашей организации, просто они затерялись в хаосе повседневных дел. Ваша задача заключается лишь в том, чтобы заново понять, что они собой представляют, и задать их в качестве правил, по которым вы играете.
Ниже представлена точная схема, которой следуют все клиенты EOS для определения своих ключевых ценностей. Во-первых, договоритесь о времени проведения совещания с руководящей группой. Я рекомендую выделить минимум два часа, желательно вне офиса, так как стратегическое планирование всегда лучше проводить не на рабочем месте. Это собрание проходит следующим образом:
Шаг 1
Каждый участник должен назвать трех людей, которые, если бы у них был двойник, привели бы вас к доминированию на рынке. Предпочтительно, чтобы все три имени касались сотрудников внутри самой организации. Когда каждый человек подготовит этот список, вывесите имена на доске, чтобы они находились у всех перед глазами.
Шаг 2
Перечислите имена и черты, характерные для этих людей. Какие качества они олицетворяют? Чем они занимаются? Почему они оказались в этом списке? Начните с длинного списка, чтобы увидеть все возможные варианты. Чтобы помочь мыслительному процессу, я приведу перечень ключевых ценностей из моей практики:
• Безоговорочное превосходство.
• Постоянное стремление к совершенству.
• Стремление побеждать.
• Стремление правильно поступать.
• Сострадание.
• Честность и порядочность.
• Жажда достижений.
• Энтузиазм, энергичность, упорство и конкурентоспособность.
• Поощрение индивидуальных способностей и творческого подхода.
• Обеспечение подотчетности.
• Сервис, ориентированный на клиента.
• Упорный труд.
• Никогда не останавливается на достигнутом.
• Заинтересованность в постоянном самосовершенствовании.
• Предлагает свою помощь.
• Проявляет профессионализм.
• Поощрение личной инициативы.
• Ориентированность на рост.
• Уважительное отношение к каждому человеку.
• Предоставляет возможности, исходя из заслуг; никто не обладает привилегиями.
• Наличие творческих способностей, мечтаний и воображения.
• Убежденность в неприкосновенности личности.
• Отсутствие цинизма.
• Проявление скромности, смирения и одновременно уверенности.
• Фанатичное внимание к деталям и соблюдению последовательности.
• Преданность делу.
• Ценит репутацию компании.
• Нескучный.
• Справедливый.
• Поощряет командную работу.
Шаг 3
Ключевые ценности вашей организации кроются где-то в том длинном списке, который вы только что составили. Теперь сократите его. В первую очередь обведите по-настоящему важные ценности, зачеркните второстепенные и соедините похожие. Не забывайте о правиле «большого пальца», согласно которому количество пунктов варьируется от трех до семи. После первой попытки список должен сократиться приблизительно до 5–15 пунктов.
Шаг 4
На данном этапе вам предстоит принять несколько трудных решений. В рамках коллективного обсуждения и дискуссии решите, какие ценности действительно ваши и являются основными. Помните, задача – сократить список до 3–7 пунктов.
Несколько практических примеров ключевых ценностей клиентов EOS:
McKinley
• Знание своего дела.
• GumbyTM.
• Сервисное обслуживание.
• Результативность.
• Находчивость.
Schechter Wealth Strategies
• Клиент всегда на первом месте.
• Абсолютный вау-эффект.
• Особая атмосфера.
• Новейшие знания – мы эксперты своего дела.
Zoup! Fresh Soup Company
• Ориентированность на действия.
• Нам все по плечу.
• Никаких м*даков.
• Открытость и честность.
• Любовь к бренду.
Randall Industries
• Сотрудничество.
• Энтузиазм, энергичность, упорство и трудолюбие.
• Порядочность и честность.
• Скромность.
• Гордость за работу.
• Умение адаптироваться/приспосабливаться.
Professional Grounds Services
• Мы делаем все возможное в каждой ситуации.
• Мы весело проводим время.
• Мы любим свою работу.
• Мы честны во всем, что делаем.
После того, как вы утвердили ключевые ценности, не торопитесь рассказывать о них всем и сразу. Отложите на 30 дней, а затем соберитесь еще раз в прежнем составе, чтобы раз и навсегда утвердить окончательный список.
Следующий шаг – доведение ключевых ценностей до всех сотрудников организации. Время составлять презентацию. Если вы просто укажете поочередно все ключевые ценности, не факт, что люди обязательно поймут, что вы имеете в виду. Поэтому каждый пункт должен сопровождаться историями, аналогиями и креативными иллюстрациями, чтобы подчеркнуть его важность.
При написании речи об основных ценностях убедитесь, что вы произносите фразы одинаковые по структуре (например, «Чтобы всегда…» или «Мы всегда…»). Обязательно выделите под каждым от трех до пяти подтверждающих примеров. Это сформирует общее представление о том, как должна излагаться речь. Отталкиваясь от этого, вы сможете импровизировать.
Ниже приведен пример настоящего плана выступления по основным ценностям.
Командно-ориентированный подход
• Вы можете получить то, что хотите, помогая другим получить то, что хотят они. Все дело в помощи. Как мы можем помочь нашим клиентам и коллегам?
• Стремитесь всегда действовать во благо организации, а не в собственных интересах.
• Мы должны рассматривать себя в роли нападающих – хорошая голевая передача зачастую приносит больше удовлетворения, чем достижение цели в спорте или на работе.
• В спорте командная игра превосходит природный талант, если этот талант действует обособленно. То же самое в равной степени относится к рабочей среде.
• Мы отличный коллектив. Давайте вместе работать и стремиться к тому, чтобы стать великими!
Стремление к совершенству
• Как говорится: «У нас есть только один шанс произвести первое впечатление». Давайте производить хорошее впечатление.
• Составление писем. Все должно быть написано ясно, лаконично и по существу. Мой отец любит повторять: «Было бы больше времени, я написал бы письмо покороче». Он придерживается того, что каждое слово должно нести определенный смысл.
• Используйте «мы» вместо «я». Употребление местоимения «мы» означает, что вы представляете организацию, которая простирается за пределы вашей личности. Использование «я» может быть истолковано как высокое самомнение.
• Ведите себя как профессионал, когда того требует ситуация, и не стесняйтесь вести себя непринужденно, если это позволяют обстоятельства. Здесь вам поможет эмоциональный интеллект. Однако, если сомневаетесь, придерживайтесь профессионального и формального подхода.
• Репутация всегда важнее прибыли.
Подход к решению проблем
• Что у нас отлично получается?
• Решать проблемы.
• Как мы эффективно решаем проблемы?
• Собираем факты.
• Правильно и лаконично формулируем проблему.
• Задаем правильные вопросы.
• Принимаем участие в неограниченных, но продуктивных обсуждениях.
• Внимательно выслушиваем все аргументы.
• На основе соответствующих фактов и убедительных аргументов определяем дальнейший план действий.
• Назначаем ответственных за «последующие шаги».
• Оперативно выполняем согласованный план действий.
• Отслеживаем результаты на следующем собрании.
• Иногда принимается решение не принимать никакого решения.
• Иногда «неправильное решение» приносит больший результат, чем полное отсутствие каких-либо решений. Скорость и качество зачастую одинаково важны. Порой достижение необходимых результатов требует длительных размышлений. Это искусство, а не наука. Здесь важен опыт.
Искренность
• Мы должны стремиться к открытому и честному общению.
• Мы все можем продолжать совершенствоваться, если конструктивно признаем свои сильные и слабые стороны.
• Будьте понятны и честны, но при этом проявляйте деликатность и готовность оказать поддержку.
• Избегайте общения «свысока» с другими людьми.
• Старайтесь выстраивать общение с должным соотношением уверенности и скромности.
• Если принято решение, которое расходится с вашими рекомендациями, не зацикливайтесь на этом. Не принимайте это на свой счет. Это не обесценивает ваш вклад.
Справедливость
• Требуйте результатов.
• Будьте справедливы. Что такое справедливый результат по факту?
• Проявляйте жесткость, когда того требуют обстоятельства, в порядке вещей, но не злоупотребляйте своей твердостью.
• Проявляйте сострадание.
• Если вы имеете дело с безжалостным или недобросовестным противником, сражайтесь изо всех сил, но всегда в рамках правил ведения боя. Не попадайтесь в ловушку и не опускайтесь до его уровня.
Соблюдение баланса
• Работайте с умом. Делайте все необходимое, чтобы выполнить работу как надо.
• Важнейший показатель – итоговый результат, а не потраченные часы. Любой человек может чем-то заниматься, но это не равнозначно продуктивности.
• История бухгалтера, который работает до поздней ночи в период уплаты налогов, но располагает достаточным временем для игры в гольф или семьи в межсезонье – это пример сбалансированной жизни?
• Работа волонтером в сообществе. Всегда стремитесь отдавать. Подключайте семью.
Ради большего вдохновения я привожу полную речь, посвященную ключевым ценностям, которую произнес перед 51 сотрудником Стюарт Вольф, совладелец Wolff Group:
«Мы собираемся отпраздновать 10-летний юбилей нашей компании! Wolff Group в этом бизнесе уже целое десятилетие!
Но на самом деле самое важное число – 51.
Да, 51. Это количество людей, именно людей, вас – кто входит в команду Wolff Group, семью Wolff Group. Вот еще несколько цифр: благодаря каждому из вас, мы работаем в этом бизнесе как одна команда на протяжении 10 лет, имея четыре офиса в трех штатах. Каждый из вас вносит свой вклад, определяющий суть Wolff Group. Да, мы являемся одним из лидеров своей отрасли, но мы представляем собой нечто гораздо большее.
Достаточно о числах, скажем о словах. Таких словах, как:
Порядочность и честность.
Упорный труд.
Ориентированность на сервис.
Преданность.
Командная работа.
Все вышеупомянутые слова описывают нас как Wolff Group. Эти слова описывают то, что заставляет нас работать, что придает нам энергию, что составляет нашу основу, сердце Wolff Group, сердце нас самих. Эти слова описывают ту или иную часть каждого из вас.
Почему клиенты ведут дела с Wolff Group – со Скоттом, Тиной, Биллом, Линн, Джошем, Дебби, Хэнком, Барб, Шоном, Стивом, Келли[4], и это лишь несколько имен?
Потому что люди, о которых я только что говорил, и все вы понимаете, как важно относиться к другим с уважением, быть честными, искренними и надежными. Мы знаем, насколько важны…
Порядочность и честность, необходимые в отношениях, любых отношениях, будь то деловые или личные. Вкупе с искренним интересом к потребностям наших клиентов, вниманием к их потребностям и готовностью помочь в случае необходимости. Готовность включиться и помогать делают нас…
Ориентированными на сервис. Вот почему когда такой клиент, как [ABC Company], звонит и сообщает Тине о том, что на следующей неделе в их меню появится новый продукт, а у поставщика закончились запасы, Барб бросает все свои дела и добавляет это к заказу поставщика, чтобы разобраться с повышенным спросом на товар. Когда мы узнаем, что заказ поставщика приостановлен из-за проблем с оплатой, Дебби снова должна остановить текущие дела и прояснить возникшую задержку, чтобы заказ был доставлен вовремя. Это показывает, что мы…
Преданы своему делу и готовы браться за тяжелую работу. После чего в четверг днем Шону срочно звонят из [компании XYZ] и говорят: “Завтра утром вы должны присутствовать на деловой встрече с [компанией PDQ]”. Шон в панике звонит Дебби с просьбой помочь ему подготовить к утру индивидуальный флаер. Она составит его и отправит Шону по электронной почте в час ночи. Это доказывает, что мы ведем успешную…
Командную работу. Мы отвечаем утвердительно, мы сделаем это для вас, мы осуществим это. Мы – команда ориентированных на сервис людей, которые сосредоточены на потребностях своих клиентов, упорно работают и готовы сделать все, что потребуется! Я могу рассказать множество историй, но, к счастью для всех вас, я озвучу лишь несколько.
В сказанном вы заметите одну вещь: всем этим добродетелям невозможно научить или научиться. Они – часть вашей личности. Это ваш стержень, ваши главные ценности, а также то, что заставляет ваше сердце биться изо дня в день. Я не знаю наверняка, дело в вашем воспитании или генах, но одно могу сказать точно: людей именно с такими добродетелями мы хотим видеть частью нашей команды, нашей семьи. Постоянное стремление к поиску нужных людей будет одним из ключевых принципов в подъеме Wolff Group на новый уровень.
Определение того, что нами движет, имеет важное значение, поскольку закладывает основу того, кто мы есть, к чему мы стремимся, как мы собираемся этого достичь и когда.
Мы находимся на пути, который приведет нас туда, где мы еще никогда не бывали, и к тому, чего не достигали прежде. Мы находимся на пути, который приведет нас туда, куда бы мы не захотели отправиться. Это очень захватывающее время для Wolff Group. Я невероятно рад, что каждый из вас – часть этого.
Я полон решимости и собираюсь сделать следующие 10 лет работы в Wolff Group лучшим временем за всю историю компании. Надеюсь, вы все присоединитесь ко мне в этом путешествии – будет весело! Мы вступаем в следующее десятилетие, начинаем прокладывать новый путь! Вперед!»
Эта речь о ключевых ценностях стала переломным моментом для Стюарта Вольфа, когда его компания увеличилась в четыре раза. Он произнес ее пять лет назад и с тех пор придерживается принятой корпоративной культуры, он даже разошелся с партнером из-за несовпадения главных ценностей и нашел нового, который разделяет его основные ценности.
После того, как он выстроил сильную корпоративную культуру и четко определил бизнес-модель, он приобрел три компании, которые удвоили размер его организации, а недавно Стюарт завершил приобретение компании такого же масштаба.
В настоящее время Wolff Group представляет собой компанию стоимостью 16 миллионов долларов с сильной корпоративной культурой, эффективным управлением и хорошей репутацией в своей отрасли.
Ваши ключевые ценности должны служить ориентиром для вашей организации и стать частью процесса найма новых сотрудников.
Когда вы проводите собеседование с кандидатами на какую-либо должность, они обязаны услышать вашу речь. Они должны понимать, кто вы. Найти людей с необходимым набором навыков несложно, но требуется именно тот, кто будет идти с вами в одном направлении. Вы увидите, что коэффициент эффективности найма увеличится, если в первую очередь вы будете оценивать главные ценности соискателей, а не их навыки. Все мои клиенты работают по аналогичной схеме. Почему? Это действует.
Как только вы напишите, произнесете и включите свою речь в процесс найма, все сотрудники в вашей организации будут говорить на одном языке, и тогда ваши ключевые ценности начнут воплощаться в жизнь. Есть множество необычных способов не дать этому угаснуть. Один клиент, например, создав потрясающую корпоративную культуру, называет каждый конференц-зал в честь одной из основных ценностей. У McKinley есть ключевая ценность под названием «Гамби». Он подарил каждому сотруднику куклу «Гамби» с прикрепленной запиской, поясняющей, что это гибкий, услужливый, оптимистичный, честный, порядочный, предприимчивый, бесстрашный и заботливый друг всех людей.
Я работал со многими клиентами, которые приобретали другие компании, проходили слияние с другими компаниями или приобретались (кстати, фирмы пяти моих клиентов приобретались, и в каждом случае продавались по необычно высокой цене, а компания-покупатель говорила, что у этих небольших компаний было самое эффективное управление, которое они когда-либо видели). Главная причина, по которой подобные сделки были и продолжают оставаться успешными, заключается в совпадении ключевых ценностей. Я рекомендую каждому клиенту начинать процесс комплексной проверки соответствия главным ценностям: если они совпадают, то все пойдет как по маслу. Если нет, то я советую не предпринимать дальнейших шагов.
Короче говоря, важно не то, каковы ваши основные ценности, а то, что вы четко определили, сообщили и воплощаете их в жизнь как единая организация. Только тогда вы сможете по-настоящему окружить себя людьми, готовыми развивать вашу компанию.
Начните работу над определением ключевых ценностей прямо сейчас. Как только вы закончите, включите их в В/ОД.
КАКОВ ВАШ КЛЮЧЕВОЙ ФОКУС?
Организация может довольно быстро сбиться с намеченного пути в суете делового мира. В бизнесе легко отвлечься на возможности, представляющие собой волков в овечьей шкуре. Многие ошибочно полагают, что если они преуспевают в одном деле, то преуспеют в любом. Другим же просто становится скучно.
Задача руководящего состава заключается в том, чтобы определить ключевой фокус организации и не позволять отходить от него. Очень многое способно отвлечь нас от основного фокуса. Стив, участник одной из руководящих групп, называет это «блестками». Конкурент, новая идея, новый продукт или плохой совет, который в какой-то момент кажется удачным, – это лишь несколько примеров.
Основная концепция ключевого фокуса со временем получила множество разных имен, в том числе «миссия», «видение», «основная деятельность», «золотая середина», «область» и «пульс» (по аналогии с «держать руку на пульсе»). В своей книге «Восьмой навык» Стивен Кови называет его «голосом».
Дэн Салливан называет его «уникальной способностью» (Unique Ability). А Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому» называет его «концепцией ежа». Я называю это ключевым фокусом, поскольку он должен проистекать из сути вашей компании, и вы должны прицельно сосредоточиться на нем.
Притча Рассела Х. Конуэлла «Алмазные залежи» превосходно иллюстрирует данную мысль. Если очень коротко: жил-был один человек по имени Али и владел он большой фермой со множеством фруктовых садов. Али был полностью доволен своей жизнью, пока в один прекрасный день местный священник не рассказал ему о том, как Всевышний создал алмазы и что на один алмаз размером с большой палец руки можно купить целое графство. Как гласит история, в тот вечер Али лег спать, ощущая себя бедняком. Но решил продать ферму и разбогатеть на алмазах.
Долгие годы искал он их по всей Палестине и в Европе, но, так и не обнаружив, оказался без гроша в кармане. В момент отчаяния он бросился в бушующие волны и утонул. Вскоре после этого к новому владельцу фермы пришел тот же священник, который когда-то рассказал Али о бриллиантах. Он заметил на каминной полке небольшой алмаз и спросил: «Где ты нашел его?» На что мужчина ответил: «Через нашу ферму протекает ручей, и там их бесчисленное множество».
Большинство людей имеют собственные алмазные месторождения. Самый верный способ потерять свой рудник – поддаться скуке, стать чрезмерно амбициозным или начать думать, что в чужих руках ломоть велик.
Определите свой главный фокус и придерживайтесь его, посвящая все время и ресурсы тому, чтобы преуспеть.
Когда владельцам бизнеса становится скучно, всегда высока вероятность того, что они будут отвлекаться на «блестки» и непреднамеренно саботировать то, что создали. Подобное случается, когда вы теряете страсть к работе или забываете, зачем занимаетесь бизнесом. Определение ключевого фокуса вернет вам былую ясность и азарт.
Прекрасным примером организации, которая распыляет свое внимание на «блестки», можно назвать Broder & Sachse Real Estate Services Inc. Незадолго до внедрения системы EOS этой компании по управлению недвижимостью удалось увернуться от серьезного удара.
Он представлял собой деловое предложение от человека, который хотел, чтобы Broder & Sachse купила принадлежащее ему промышленное здание, чтобы он мог основать компанию по порошковой покраске двигателей. Суть сделки заключалась в том, что он арендует здание у Broder & Sachse, а выручку от продажи использует для строительства производственной линии и объектов. У него уже была очередь из клиентов. Ему оставалось лишь построить компанию и начать работу. На бумаге это была идея на миллион долларов. Воодушевившись такой перспективой, совладельцы Рич Бродер и Тодд Сакс решили пойти еще дальше и стать его партнерами в деле по нанесению порошковых покрытий.