Арина Гороховская
Responsing. Как повысить ответственность подчиненных
4. Ответственность – это умение принимать решения в сложных ситуациях.
Не все умеют «включать мозг» в сложных ситуациях. Кто-то плохо учился в школе, а у кого-то в ситуации неопределенности такой стресс начинается, что тут уже не до принятия решений. Чаще всего, чем больше ответственности сотрудник чувствует за порученное дело, тем больше тревожности он испытывает. А эмоции, как известно, мешают принимать взвешенные решения.
5. Ответственность – это уверенность в себе и в своих силах.
Похоже на предыдущий вариант, только в обратную сторону. Например, работник, у которого руководитель «зайка», знает о том, что ему удастся избежать ответственности в любой нестандартной ситуации. Поэтому он всегда уверен в себе и никогда не «парится».
6. Ответственность – это признание вины за собственные поражения.
Случай с «посыпанием головы пеплом». Скажите, насколько часто действительно ответственный сотрудник стоит в центре вашего кабинета с опущенной вниз головой, причитая при этом, насколько низко он пал, что это пятно на его карьере, и выражает другие признания собственной вины? То-то и оно, что так обычно ведут себя как раз безответственные работники. Просто они не настолько уверенны в себе, как ребята из предыдущего пункта.
7. Ответственность – это смелость отказаться от выполнения приказа, если понимаешь, что не справишься с ним.
Почти согласна. Одно не понятно: если все будут отказываться от порученных задач, каким образом выполнять планы? Опять руководитель за всех будет работать?
Думаю, вы уже достаточно заинтригованы и ждете обещанной авторской формулировки. Но сначала я хочу привести пример максимального уровня ответственности, который только может быть. После чего скомпилирую все это в емкое определение.
Мой любимый герой, на котором можно доходчиво объяснить пример ответственного отношения к работе, – Сергей Павлович Королев. Знаменитый советский ученый, конструктор, основоположник отечественной космонавтики. Одна из крупнейших фигур XX века. Это не пример из бизнеса. Однако уверена, никто и никогда ни в одной сфере бизнеса не рисковал получить столь мощные юридические, материальные, моральные и политические ущербы в случае невыполнения поставленных задач, как Сергей Павлович Королев. Возможно, уровень его личной ответственности зависел от рисков, готовых посыпаться на его умную седую голову. Тем не менее, это была человеческая ответственность высочайшего уровня.
Безусловно, его инженерные способности и увлеченность делом, его личностные характеристики во многом способствовали полученным успехам и достижениям. Но предлагаю рассмотреть на примере этой легендарной фигуры алгоритм действий ответственного работника.
Возможно, я получу град упреков от истинных знатоков биографии Сергея Павловича Королева. Однако рискну.
Начнем с того, что расхождения во взглядах с советским руководством на перспективы развития ракетной техники заставили Королева в самый разгар его научной карьеры оставить пост заместителя директора Реактивного Научно-Исследовательского Института и занять должность старшего инженера. Хотя к этому моменту в его профессиональном багаже уже были успешные испытания многих видов ракетных двигателей.
На пике карьеры были долгие годы заключения. При этом Королев продолжал работать в спецтюрьме НКВД, где под руководством А.Н.Туполева, также заключенного, принимал активное участие в создании новейших бомбардировщиков, авиаторпед и ракетных двигателей.
Без свободы принимать самостоятельные решения и генерировать идеи невозможна настоящая ответственность. Причем в ситуации с Королевым – это пример такого уровня нужности и важности идей, что даже адская репрессивная машина дает сбой.
Перенесемся мысленно через успешный период разработки баллистических ракет и искусственных спутников земли и посмотрим на проект по запуску человека в космос.
Королев получает задание правительства подготовить и осуществить проект по освоению человеком космического пространства. Сергей Павлович в решении данного вопроса спешить не стал. Риски были слишком велики. Никто не знал, как человек будет себя чувствовать при столь продолжительной невесомости, какие психологические нагрузки будут действовать на него во время необычного и неизученного космического путешествия. Также необходимо было создать точную и надежную систему возвращения экипажа на земную поверхность.
Анализ возможных рисков — еще один шаг в алгоритме ответственного поведения. Это тот самый случай, когда в ситуации слишком больших рисков лучше отказаться от воплощения идей.
Итак, Королев проводит годы подготовительной работы: изучает, пробует, экспериментирует. Белка и Стрелка – реальные герои того времени, так же, как и многие их собратья, сгинувшие в космической пыли, чьи имена нам неизвестны.
Минимизация рисков, то есть действия, направленные на то, чтобы результат получился максимально эффективным – это следующий шаг ответственного поведения. Сергей Павлович не мог рисковать жизнью человека, поэтому делал все возможное для того, чтобы Гагарин живым вернулся на Землю.
Все знают, сколько времени проводил Королев в Центре подготовки космонавтов, как много внимания он уделял отбору кандидатов в полет.
И, наконец, запуск совершен. Вся планета встречает героя. Результат более чем успешен. Королев удостоен звания Героя Социалистического Труда.
А теперь нам понадобится немного фантазии. Представьте на минуточку, что космонавт не вернулся на Землю. Как вы думаете, кто первый приехал бы к жене Юрия Гагарина, чтобы сообщить ей эту ужасную новость? У меня почему-то нет сомнений в том, кто бы это был. А у вас?
Признание собственных ошибок и недоработок — это самое главное! И ничего общего со способностью «посыпать голову пеплом».
После «Востока-1» были «Восток-2», «Восток-3» и «Восток-4». В космосе побывал экипаж из нескольких человек. После чего – женщина. В последние годы своей жизни Королев работал над созданием более сложной и совершенной космической системы – «Союз», на борту которого была возможность проводить научные исследования.
Анализ допущенных ранее ошибок и активные действия по усовершенствованию первоначальных результатов — это то, ради чего, собственно, нужна ответственность в бизнесе. Для того чтобы не совершать ошибки в повторяющихся или аналогичных ситуациях. Другими словами, «не наступать на те же грабли». А также для того, чтобы бизнес мог активно развиваться. И не только за счет дополнительных денежных вливаний, а за счет идей, активности и ответственности ваших сотрудников.
Также Королев активно вынашивал идею запуска человека на Луну. Соответствующая космическая программа разрабатывалась при поддержке Н.С.Хрущева. Пришедший на смену Хрущеву Брежнев идею Королева о полете на Луну не поддержал, проект свернули.
Кто летал первым на Луну, мы знаем. Что дальше происходило с отечественной космонавтикой, знаем тоже. Что зачастую происходит с отечественными ракетами-носителями, видим в прямом эфире.
Казалось бы, при чем тут ответственность? А при том, что со свободы начали, свободой и заканчиваем. К сожалению (или к счастью), только руководитель может определить, нужны ли ему ответственные сотрудники. Другими словами, нужен ли ему активный рост производства и усовершенствование бизнес-процессов. В отдельно взятом подразделении или в рамках всей компании, неважно. Но только руководитель может дать или не дать возможность сотруднику быть ответственным. И если вы решитесь дать им свободу быть ответственными, то продукция вашей компании будет лидером на рынке, а в прямом эфире взорвется продукция конкурента.
И вот я готова дать свое определение:
Ответственность – это черта человека, которая мотивирует его самостоятельно осуществлять дополнительные действия в рамках ранее определенных договоренностей, признавать собственные недоработки в тех случаях, когда результат не совпал с запланированным, анализировать и корректировать свои действия, чтобы не допустить сбоев в повторяющихся ситуациях.
Психологи могут сказать, что ответственность – это чувство. Однако для выполнения работы нужны не чувства, а действия. И даже несколько действий, которые можно сложить в определенный алгоритм или технологию.
Предлагаю разбирать Ответственное поведение как алгоритм, то есть, как последовательность шагов, выполнение которых наиболее эффективным образом приводит к определенному результату.
Например, алгоритм приготовления шашлыка выглядит следующим образом:
1. Выбрать и купить мясо.
2. Порезать его на кусочки.
3. Замочить на время в маринаде.
4. Нанизать кусочки на шампуры.
5. Пожарить на гриле или на открытом огне.
Шашлык готов – результат есть.
Смысл любого алгоритма в том, что, если мы пропустим хотя бы один шаг, не получим результат. Или получим не совсем тот результат, который запланировали.
Если пропустим первый шаг приготовления шашлыка, результата не будет вовсе. Если пропустим второй шаг, это будет уже не шашлык, а просто кусок жареного мяса, замоченного в соусе. Без третьего шага – это будет мясо в собственном соку. И так далее. То есть, пропустив хотя бы один шаг, мы не можем гарантировать своим друзьям, что на пикнике будет именно шашлык.
Или алгоритм продаж:
1. Установление контакта с клиентом.
2. Выявление потребностей.
3. Презентация товара или услуги.
4. Работа с возражениями.
5. Завершение сделки.
Если не будет сделан первый шаг, то есть продавец не привлечет внимание клиента к своим словам и не сформирует доверие, – не будет никакого диалога в принципе, не то что завершения сделки. Да и возражения зачастую появляются не против товара, а против самого продавца, так как он не сделал первый шаг, а уже перешел ко второму.
Предлагаю вам полюбить алгоритмы так же, как люблю их я. Если есть алгоритм, тогда понятно, что и в какой последовательности нужно делать, чтобы добиться максимального успеха. И тогда руководитель легко сможет объяснить другому человеку, что и когда он должен сделать. А потом контролировать последовательность его шагов. Алгоритм как тот шампур, на который можно нанизывать дополнительные ингредиенты (например, лук или помидоры), но основа меняться не должна.
Вот так выглядит алгоритм действий ответственного сотрудника в процессе достижения им поставленных задач:
1. Формирование договоренностей о выполнении.
2. Анализ и минимизация возможных рисков.
3. Осуществление действий, направленных на выполнение договоренностей.
4. Признание собственных недоработок, если результат не совпал с запланированным.
5. Анализ и корректировка своих действий при следующей попытке.
Каждый шаг этого алгоритма может дополняться другими действиями (тем самым луком к мясу), но последовательность меняться не должна, и меньше шагов быть не должно.
Если ваш подчиненный выполняет все эти пункты последовательно, то обязательно будет тот результат, который вам нужен. Возможно не сразу. Поэтому вы должны ему помочь.
В следующих главах мы подробно рассмотрим каждый шаг этой технологии. Но начнем с четвертого, потому что он здесь ключевой.
