Андрей Батрименко
Внутреннее предпринимательство. Как задействовать потенциал сотрудников для развития бизнеса. Практическое руководство

Фокус на человека, а не на продукт

Практически все модели поиска и развития новых продуктов, инноваций, а также выбора и оценки инвестиционных проектов, которые используются в современном бизнесе, построены на оценке качества самого проекта: его реализуемости, рыночного потенциала, конкурентных преимуществах, инновационности и т. д. Проекты отбираются и согласуются на основе инвестиционных метрик: периода окупаемости, приведенной чистой стоимости, размера и вида инвестиций. Но безусловным фактором, раз за разом наблюдаемым в сотнях тысяч проектов по всему миру, является зависимость успеха реализации проекта от его лидера. Толковый и компетентный лидер способен буквально вытащить самое провальное начинание и добиться от него грандиозных результатов. И наоборот: если сделать ставку не на того сотрудника, даже самая замечательная идея может провалиться. В данной книге я последовательно стараюсь раскрыть и обосновать важный тезис: «лидер проекта – один из ключевых компонентов успеха». Особенно критично эта зависимость проявляется в новых проектах, перспективы которых еще не очевидны и по нескольким параметрам продукта сохраняется высокая неопределенность; когда нет никаких рецептов и гарантий успеха. Например, при разработке и запуске новых продуктов или услуг, формировании бизнес-моделей в периоды жесткой турбулентности и кризисов, когда придумывать и внедрять изменения необходимо постоянно. Мы изучим алгоритм, позволяющий соотносить результаты персональной диагностики и оценки проектов, а значит, увидим новый подход к оценке внутренних инициатив, который совмещает в себе все плюсы традиционного скоринга проектов и учитывает личностные характеристики потенциального лидера.

Я считаю, что в современных корпорациях можно и нужно создавать системные инструменты поиска и поддержки таких сотрудников, которые могут и хотят инициировать и развивать новые проекты, обладают для этого достаточными профессиональными и личностными компетенциями или потенциалом к их развитию. Предприниматель – не только тот, кто создает бизнес и учреждает новые предприятия, но и тот, кто адаптирует существующие компании и организации к новым условиям. Мы будем называть таких людей «внутренними предпринимателями». Во всем мире предприимчивость в дефиците: компаниям не хватает таких людей, а кроме того, отсутствуют необходимые условия для их развития. Именно в поиске людей и создании условий для них я и попытаюсь помочь. Подобная потребность возникает лишь в организациях определенного масштаба, поскольку любой малый бизнес практически на 100 % состоит из предпринимателей. По мере роста компании увеличивается количество бизнес-процессов и бюрократии, всё больше людей нанимаются и работают для того, чтобы придать организации устойчивость и стабильность. В итоге это снижает потенциал бизнеса. Мы рассмотрим алгоритмы, которые помогают частично воссоздать условия для проявления предприимчивости в крупных компаниях.

Цель данной книги

Ключевая цель данной книги – познакомить читателя с концепцией развития внутреннего предпринимательства и заинтересовать ею. А кроме того: продемонстрировать успешные практики ее применения; помочь разобраться с ключевыми компонентами и терминами; снять противоречия и внутренний диссонанс, который иногда возникает от словосочетания «корпоративное предпринимательство»; описать основные ситуации, в которых программы по развитию внутреннего предпринимательства бывают наиболее полезны, а также объяснить алгоритмы сборки и проведения подобных программ. Фактически это попытка дать в сжатом виде необходимый набор знаний для запуска программы по развитию внутреннего предпринимательства. С 2018 года в России запущено более 40 таких программ, и своей книгой я пытаюсь увеличить их количество и помочь развитию внутреннего предпринимательства в крупных корпорациях, государственных структурах и в стране в целом.

Данная книга является своеобразным систематизированным ответом на частый запрос «поделиться опытом проведения программы развития внутренних предпринимателей», с которым ко мне регулярно обращаются сотрудники других корпораций, авторы образовательных программ или организаторы конференций. Тема внутреннего предпринимательства набирает популярность и часто обсуждается на различных собраниях, упоминается как один из инструментов развития инноваций или внедрения изменений. Обычно на конференциях дается около 15–30 минут на доклад. За это время я успеваю лишь рассказать о своем опыте и ответить на 2–3 вопроса. Очевидно, что подобное выступление может быть лишь обзорным и глубоко не раскрывает ни один из аспектов данной деятельности. Иногда тему внутреннего предпринимательства включают в программу образовательных мероприятий, и тогда на выступление дается порядка одного часа. Но и за это время удается разобрать не более одного компонента программы. Я рассчитываю, что данная книга сумеет продолжить любое из таких выступлений и станет настольным пособием для тех, кто интересуется этим направлением и хочет запустить свою программу. Продумывая структуру книги, я стремился спроектировать ее разделы так, чтобы они были максимально автономными, а читатель мог изучить, понять и применить сведения из любой ее части, исходя из той задачи, которая актуальна для него в текущий момент.

Кроме того, «Внутреннее предпринимательство» не только является практическим пособием, но и содержит необходимую теоретическую базу. Помимо рецептов успеха здесь описаны также и ошибки, которые могут подстерегать вас при реализации подобных программ. Надеюсь, эта книга поможет вам создать систему поиска, поддержки и развития внутренних предпринимателей в вашей компании или организации. Ведь в текущей глобальной нестабильности нам требуется как можно больше предпринимателей и предприимчивости во всех бизнес-структурах, государственных и социальных учреждениях. От этого зависит, какой страной Россия станет через 30–50 лет.

Глава 1
Когда актуально внутреннее предпринимательство и что это такое?

Раздел 1. Когда актуально внутреннее предпринимательство

Кризис – время возможностей

Для того чтобы убедить вас в пользе внутреннего предпринимательства, мне необходимо ответить на три вопроса.

1. Когда актуально внутреннее предпринимательство?

2. Что это такое?

3. Что оно может дать?

Так работает здоровая психика взрослых людей: мы не можем и не должны автоматически соглашаться с любой поступающей информацией, критическое мышление постоянно активно. А потому я начну с вопроса «Когда актуально внутреннее предпринимательство?».

Возможно, вы слышали, что в китайском языке понятие «кризис» обозначается двумя иероглифами, один из которых переводится как «проблема», а другой – как «возможность». Вообще-то это устойчивое заблуждение и неправильная трактовка второго иероглифа, которую широко подхватили мотивационные спикеры, политики и медийные фигуры разных стран. На самом деле первый иероглиф означает «опасность», а второй максимально близок по своему значению к «критической точке»^[1]. Но мне по душе сама идея, ведь каждый кризис – хоть личный, хоть мировой – вынуждает людей меняться, адаптироваться и зачастую приводит к тем или иным улучшениям. Не секрет, что во времена военных конфликтов происходят серьезные технические и медицинские прорывы.

Инновации буквально рождаются в переломные времена. Зачем что-то предпринимать, когда всё идет хорошо? Думаю, еще в 2020 году стало очевидно, что мы вошли в очередную эпоху нестабильности. Количество различных вызовов и трудностей не уменьшается, а, наоборот, возрастает. Не успела закончиться пандемия коронавируса, как 24 февраля 2022 года началась новая глава глобального противостояния. Подобные вызовы оказывают влияние на все элементы общества: культуру, государственное управление, образование и, конечно, бизнес. Согласно докладу Бориса Титова, уполномоченного при Президенте по защите прав предпринимателей, в пандемию коронавируса в России закрылось порядка одного миллиона компаний, а треть оставшихся закончила год в суммарном убытке на 1,65 трлн рублей. Общая прибыль российского бизнеса по итогам 2020 года составила порядка 1,4 трлн рублей, что на 67 % меньше, чем годом ранее^[2]. Безусловно, это общемировая тенденция. Например, ВВП Китая в 2020 году показал минимальный рост за 45 лет – внутренний валовой продукт отклонился от ожиданий экономистов примерно на 400 млн долларов США.

После 24 февраля людям и бизнесу вновь приходится адаптироваться к новой реальности. Все прежние сценарии, правила, договоренности и даже сама рыночная экономика перестали гарантированно работать в мировом масштабе. Стало понятно, что теперь частный капитал могут арестовать, бизнес запретить, сделки отменить, а технологии отключить. Для бизнеса опять стал актуален вопрос поиска новых рыночных возможностей, которые позволили бы сохранить статус-кво или выжить. Более всего текущая ситуация затронула компании, которые попали под санкции или были «заточены» на экспорт/импорт товаров из недружественных стран. Но и остальной бизнес столкнулся с различными изменениями либо на рынке труда, либо в специфике потребления, а также с оттоком или кратным приростом числа потребителей. В текущей ситуации некоторые компании оказались больше не в состоянии выполнять стратегические цели по выручке и прибыли.

Существует два варианта поведения в кризисный момент: либо изменить цели, снизив планку ожиданий по выручке, либо попытаться найти альтернативные способы достижения старых целей. Торстейн Веблен в своей книге «Теория делового предприятия»^[3] отметил, что любая экономическая депрессия начинается в голове собственника капитала, который по тем или иным причинам уже не может получать столько денег, сколько планировал. А потому большинство частных и государственных компаний скорее попробуют сохранить цели по выручке и найти альтернативные способы заработка, чем снизить свою планку. В 2022 году я участвовал в нескольких программах по развитию бизнес-идей сотрудников крупных российских компаний, которые раньше не запускали подобных программ. Основная их цель состояла в том, чтобы найти новые бизнес-возможности, желательно на домашнем рынке или в дружественных странах.

Как уже было сказано, в текущей ситуации ограничениям подверглись не только российские компании. Западный бизнес, часто под политическим давлением своих правительств, начал уходить из России, а значит, ниши, которые он занимал, стали освобождаться, и появилась возможность их занять. Например, одна лишь компания Adobe потеряла порядка 4,5 млрд рублей (75 млн долларов США) из-за ухода с российского рынка^[4], а таких компаний тысячи в сотнях разных отраслей. Подобные освободившиеся рыночные ниши измеряются десятками миллиардов рублей. Безусловно, часть из них быстро заполнят поставщики из дружественных или нейтральных стран, или свою роль сыграет механизм параллельного импорта, однако часть данных рыночных ниш может отойти существующим или новым российским компаниям.

К примеру, российские производители чипов для банковских или пластиковых карт уже перегружены заказами. Они запускают новые заводы, но спрос пока что гораздо выше их производственных возможностей, и это позволит им кратно нарастить выручку в ближайшее время. Или, допустим, фильм «Чебурашка», который по кассовым сборам побил рекорд и превзошел «Аватар». К 4 февраля 2023 года сборы «Чебурашки» превысили 6 млрд рублей, тогда как «Аватар» в 2009 году собрал лишь 3,5 млрд. Даже с учетом инфляции за все эти годы никто в нашей стране не смог побить рекорд «Аватара», пока не появился «Чебурашка». Подобные примеры показывают, что те компании, которые смогут быстро перегруппироваться, провести корректный ситуационный анализ и подстроить стратегию и портфель продуктов под новую реальность, могут рассчитывать на весьма существенную отдачу в ближайшем будущем. Диверсификация крупных российских компаний началась гораздо раньше пандемии и нового глобального противостояния.

Например, Ростех еще в 2015 году на основании поручения Президента поставил себе цель к 2025 году нарастить выручку от гражданской продукции до 50 %^[5]. Сбер начал строить свою экосистему с 2017 года и к 2030-му планирует нарастить объем дохода от экосистемных нефинансовых проектов до 20–30 %. Но именно 2020 и 2022 годы сделали диверсификацию и адаптацию бизнеса повседневной реальностью для тысяч различных компаний в нашей стране. Адаптировать приходится практически все компоненты бизнес-модели: нужны новые цепочки поставок, новые комплектующие, новые финансовые модели и ценообразование с учетом новых ставок по кредитам и конъюнктуры рынка; необходимо запускать новые продукты и направления бизнеса. Предприимчивость, которой посвящена данная книга, приносит наибольшую пользу в ситуациях, когда требуются изменения или трансформация, а не когда всё и так идет хорошо.

Чтобы научиться использовать предпринимательский потенциал сотрудников, можно, как обычно, изобретать свой инструментарий или же воспользоваться тем, что уже придумано. Предлагаю ознакомиться с несколькими полезными управленческими концепциями, которые помогут выстроить систему развития подобных инициатив. По сути, вы изучите материал, который позволит вам вести аргументированный и содержательный диалог с руководством. Вы будете вооружены мировым и российским опытом и примерами, а не только личным мнением. Вы лучше поймете, для каких функциональных направлений наиболее актуальна тема развития новых продуктов и почему. Сможете создать корректные ожидания и задать адекватные рамки для своей будущей деятельности. В главе 4 мы как раз обсудим ключевые идеи продуктового подхода, позволяющего повысить шансы на успех новых продуктов.

Хаос и неопределенность – новая реальность

Уверен, вы уже слышали утверждение, что мы живем в VUCA-мире. Это мир, в котором царят нестабильность (Volatility), неопределенность (Uncertainty), сложность (Complexity) и неоднозначность (Ambiguity). Вот только термин VUCA возник еще в восьмидесятых годах XX века, а в 2020 году появилась новая концепция – BANI world. Мир стал хрупким (Brittle), беспокойным (Anxious), нелинейным (Non-linear) и непостижимым (Incomprehensible). Это касается каждого из нас – наши планы разбиваются о реальность: теперь нам приходится корректировать свои мечты и стремления, принимать десятки сложных решений в личной и профессиональной жизни.

К примеру, в конце 2019 года мы с командой Академии Ростеха хотели организовать бизнес-поездку в Германию и наладить партнерские связи с немецкими промышленными акселераторами, но началась пандемия и перечеркнула наши планы. А сейчас, в 2023 году, подобная идея выглядит абсурдно, и в ближайшие несколько лет подобное партнерство и даже сам официальный визит невозможно себе представить. Уверен, у вас тоже было немало различных целей и планов, которые попросту испарились сначала в 2020-м, а затем и в 2022 году. Ниже мы изучим алгоритм поведения, который позволяет более эффективно преодолевать влияние подобных нестабильных времен. Но вначале давайте разберем нелинейность и неоднозначность на примере кофе и научных исследований.

Думаю, следующее вам знакомо: вы ищете информацию о каком-либо продукте и находите десятки статей о его вреде или пользе, о том, как он лечит или вызывает рак. Данная ситуация возникает не только потому, что создаются миллионы рекламных статей, цель которых – продать какой-то товар или услугу, и у которых нет ничего общего с реальными фактами. Дело в том, что параллельно рекламе проводятся сотни тысяч научных исследований, которые иногда приводят к весьма противоречивым выводам. Так в области исследований возник метаанализ – это когда ученые собирают десятки первичных научных статей и пытаются сделать на их основе обобщающий вывод. Затем над метаанализами начали создавать зонтичные обзоры, суммирующие результаты десятков метаанализов. Например, зонтичный обзор, проведенный на основе данных из 201 метаанализа других исследований, показал, что воздействие кофеина связывают с 67 эффектами, благотворно влияющими на здоровье. Кофеин ассоциируется со снижением риска ряда заболеваний, и в целом он больше ассоциируется с положительными эффектами, чем с отрицательными. Хотя исследователи и говорят о том, что требуются дополнительные рандомизированные испытания, способные доказать действительное наличие причинно-следственных связей, а не только ассоциаций (взаимосвязи или корреляций)^[6]. В то же самое время другой зонтичный обзор, опирающийся на результаты 1261 статьи, показывает, что кофеин крайне вреден для беременных женщин и может привести к серьезным нежелательным последствиям^[7].

Дело не в том, что наука недостаточно точна, хотя и ученые порою ошибаются. Дело еще и в том, что наш организм – сложная и нелинейная структура, которая очень по-разному работает в разное время, и наличие взаимосвязи «польза – вред» сильно зависит от контекста. Получается, что даже на вопрос «полезен кофе или нет?» не существует однозначного ответа.

Данный пример показывает, что даже бытовая реальность крайне сумбурна и сложна, не говоря уже о создании новых продуктов или прорывных инноваций в сложном и запутанном мире глобальных рынков и политического противостояния. Для подобной реальности требуются новые эффективные поведенческие модели. Чтобы найти оптимальную стратегию поведения, предлагаю ознакомиться с концепцией «Киневин» (Cynefin).

Как действовать в условиях хаоса и неопределенности

Представьте себе управление машиной в любом крупном мегаполисе России: есть знаки дорожного движения, разметка, светофоры и пешеходные зебры. Это относительно простая система – просто придерживайся правил, и в большинстве случаев всё будет отлично. Зачастую причиной происшествий становится нарушение ПДД (превышение скорости, переход дороги в неположенном месте, игнорирование светофоров и т. д.) или форс-мажорная ситуация (снегопад, гололедица, сильный туман, водитель потерял сознание и т. п.).

А теперь представьте себе дорожное движение в Индии, в Мумбаи. Возможно, вы наблюдали его вживую или видели в кинофильмах: все едут и идут, куда им заблагорассудится, никто не соблюдает правил; скорее, это хаотическая, или запутанная, система. В таком контексте неважно, какие знаки стоят на обочине или какие правила существуют для пешеходов, – приходится постоянно быть бдительным и принимать решения каждые несколько секунд. Подобный пример демонстрирует следующее утверждение: в разных обстоятельствах требуются разные модели поведения. Именно это и есть основная идея методики «Киневин» (от валл. cynefin – «среда обитания»), которую в 1999 году сотрудник IBM Дейв Сноуден создал для принятия решений, влияющих на управление системой знаний компании. Всего в модели «Киневин» рассматривается пять разных типов систем: простые (simple), сложные (complicated), запутанные (complex), хаотические (chaotic) и беспорядочные (disorder). Для автомобилиста движение в Москве – простая система, а в Мумбаи – хаотическая или беспорядочная. Не будем подробно разбирать типы поведения для всех систем, остановимся лишь на запутанных и хаотических, поскольку выше мы уже определили, что живем в сложном, нелинейном и запутанном мире.

Для запутанных систем подходит следующая последовательность действий: «эксперимент – измерение – ответ» (probe – sense – respond). Это алгоритм научного познания, на нем основан современный продуктовый подход, который я рекомендую для развития новых продуктов и направлений бизнеса. Мы подробно ознакомимся с ключевыми идеями продуктового подхода в главе 4 данной книги.

Теперь приведу еще одну аналогию. Представьте, что вы находитесь в абсолютно темной комнате и вам необходимо найти дверь. Скорее всего, вы будете перемещаться малыми шагами, выставив руки вперед, пока не упретесь в стену, и далее пойдете вдоль нее до тех пор, пока не нащупаете дверь. При этом вы продолжите двигаться медленно и осторожно, чтобы в темноте не налететь на стол или диван. Это и есть оптимальный алгоритм поведения в хаосе: быстрые действия – сбор обратной связи – ответ (act – sense – respond). Получается, совершение быстрых действий или проведение экспериментов – это именно то, что помогает быть эффективным в хаотических и запутанных системах, к которым можно отнести и нашу текущую реальность. Да и само валлийское слово cynefin, как мы помним, переводится как «среда обитания». Иными словами, для нашей новой мировой «среды обитания», скорее всего, характерны постоянная турбулентность, запутанность или хаос, а потому необходимо научиться адаптироваться и эффективно действовать в таких условиях. Можно сказать, что человечеству требуется эволюция поведенческих моделей, психики и нервной системы. Более подробно о данной методике читайте в статье «Лидерская методика для принятия решений», которую Сноуден написал для Harvard Business Review в 2004 году^[8].