Анатолий Левенчук
Системный менеджмент – 2023

Итак, менеджмент как инженерия предприятия включает в себя следующие практики и роли:

• Организатор (аналог developer в системной инженерии) выполняет организовывание. Он предлагает концепцию использования организации (зачем её делать, каких изменений в мире ожидать, какие оргизменения нужно сделать, какие практики нужно освоить организации как development и затем превратить их в оргвозможности/capability как delivery, чему научиться новому). Предлагает, ибо это «гипотеза», организационная гипотеза/guess. Он затем разрабатывает концепцию организации (как и из чего сделать организацию – с ограничениями от архитектора), затем проектирует (моделеры! Корпоративный софт!) с точностью, достаточной для «изготовления» (конечно, это не заводское изготовление! Потребуются закупки оборудования, найм сотрудников, лидерство и т.д.), будет работать администрация (аналог DevOps/internal development platform engineering), затем введение в эксплуатацию – и всё это непрерывно, цикл непрерывного оргразвития.

• Практику прибыльности осуществляет бизнесмен, ответственный за отношения с инвесторами (IR, investor relations) и надзор за прибыльностью. Так же как визионер/стратег (например, как одна из ролей должности product manager) отслеживает, что клиентура «покупает» целевую систему дороже, чем затрачивается на её изготовление, бизнесмен отслеживает, что инвестура (все владельцы, их часто называют одним словом «инвесторы») «покупает» организацию не дешевле, чем нужно для начала зарабатывания, выхода на break even. Если денег от инвесторов не удалось собрать, то организация никому не нужна, её не будет. При этом инвесторы сами контролируют то, что на эти деньги будет прибыль в рамках corporate governance (это как бы «потребительский надзор», «клиентский контроль за качеством целевой системы» – только этой системой тут будет организация, а «клиентом» будет «инвестор»)! Бизнесмен компании отслеживает обратную ситуацию: чтобы инвестиций хватило для организации нового дела, он должен проверить идею/орггипотезу организатора, которая достаточно убедительна для инвесторов. Отдельно можно обсуждать, как все упомянутые роли разложены по должностям в некоммерческих организациях, в небольших стартапах, в крупных холдингах, государственных/правительственных организациях, и даже командах агентов внутри личности (internal team в практике ролевого мастерства личности, команды из частей личности с интеллектом меньше, чем у полной личности). При этом как визионер сам не осуществляет продвижения (маркетинг, реклама, продажа), а лишь выполняет оценку выгодности производства продукта, сервиса, фичи, так и бизнесмен не сам выполняет практику привлечения инвестиций, но он занимается стратегированием: согласует все идеи о том, как компания может зарабатывать деньги для инвесторов. И если эти идеи будут убедительными, то как «в основе хорошей рекламы лежит хороший товар», то и тут «в основе хорошего привлечения инвестиций лежит прибыльная фирма». Вот бизнесмен и озабочен этой прибыльностью.

• Практика архитектуры выполняется архитектором организации (часто архитектора выделяют на уровне предприятия, самой верхушке организации, поэтому называют архитектор предприятия. Но легко вообразить роль архитектора какой-нибудь службы предприятия, а не всего предприятия): установить приоритетные архитектурные характеристики, принять решения (с учётом обратного манёвра Конвея) по способам их достижения через предписание деления организации на отдельные максимально автономные/независимые оргзвенья и указания способа взаимодействия оргзвеньев, а также отслеживания/надзора/governance, что оргизменения как результат работы разных организаторов улучшают эти характеристики организации в целом (то есть, что не накапливается «технический долг» из системной инженерии, когда система – организация): «организационный долг» – это работы, которые надо выполнить для предотвращения ухудшения архитектурных характеристик организации в долгосрочной перспективе.

• Администрирование (аналог DevOps/internal development platform engineering) как практика, выстраивающая и эксплуатирующая «организационный конвейер», позволяющий организаторам проводить изменения. Администраторы довольно разнообразны, ибо тут идёт довольно дробное разделение на подроли: финансисты, снабженцы (административно-хозяйственная часть, закупки), HR, офис-менеджеры, хелп-деск и ресешпн, и т. д. Администратор (который как врач, давно специализирован в своих подролях, и эти подроли выполняются разными даже не людьми, а часто целыми службами) предоставляет разработчикам «конвейер», по которому организаторы проводят изготовление оргвозможностей: получают необходимые «сырые ресурсы» и проводят их превращение в оргвозможности согласно разработанным ими оргпроектам/orgdesign при надзоре со стороны архитектора, следящего за общими архитектурными характеристиками организации. Тут та же сложность, что в определении «производственного конвейера» в более общем случае системной инженерии – этот конвейер сначала надо построить, а затем только эксплуатировать. То есть обсуждаем и время создания целевой организации, и работающий в это время «конвейер» администратора создателя организации, но перед временем создания организации нужно предусмотреть ещё время создания этого «конвейера» его разработчиком/«создателем создателя организации»/«создателем администрации». Сложность в том, что в жизни всё это происходит одновременно в физическом времени, а «логические» времена создания выделяются исключительно вниманием: и производится целевая система, и производятся организационные изменения в организации-создателе, и производятся организационные изменения в администрировании. Эта цепочка создания каждый раз продумывается – и таки дотягивается до целевой системы в конечном итоге, или до клиентуры, или до инвестуры (фирма создаёт минимально три системы). Пока мы будем называть администраторами и создателей (включая разработчиков/организаторов) конвейера (platform engineers) и его работников (не всё там удаётся автоматизировать, хотя даже HR практики сегодня пытаются автоматизировать), но если в вашем внимании создание самого этого конвейера, вам придётся их различить. К цепочкам создания надо быть внимательным, они в жизни не такие простые, как на примерах диаграмм из нашего учебника! Сам термин взят из критики Henry Mintzber программ MBA (master of business administration): они вроде нацелены на подготовку организаторов и стратегов в целом, но по факту готовят глав финансовых служб, глав служб HR и прочих администраторов, которые явно не справляются с должностями, требующими компетенций в других ролях. Они «работники производственного конвейера для поддержки жизни организации, поддержки развития», а после приобретения какого-то опыта могут пытаться ещё и строить такой конвейер. Но вот использование этого конвейера для развития организации в целом требует других специализаций: организатора, бизнесмена, архитектора организации. И мы понимаем, что слово «администратор» очень широкое, но всё-таки означает чаще «исполнительные» роли поддержки какого-то конвейера, а не роли, занятые использованием этого конвейера для какого-то дела (при всём понимании, что «всё со всем связано, конвейер должен быть согласован с типом тех систем, которые по нему проходят»).

Примеры соответствия системноинженерных и прикладных ролей

Давайте попробуем изложить всё то же самое в виде таблички, в которой пропишем роли (но за каждой ролью обязательно скрывается практика этой роли, её просто не будем писать для экономии места):

Как совместить эту табличку с системной схемой проекта? В первой же зоне интересов создателя есть альфа организации проекта создания целевой системы (её могут называть в каких-то вариантах диаграммы альфой «организация» без упоминания «проекта создания», альфой «команда», альфой «инженерная команда»), это и есть оргроль «инженера», и в ней можно выделять практики визионера, архитектора, разработчика (проектировщика, технолога, оператора), инженера платформы разработки. Если берём «создателя создателя», то там тоже есть организация развития – развития той самой команды инженеров, это оргроль «менеджер».

Это редко называют «организация менеджеров», но вот «менеджерская команда» вполне можно услышать, равно как и просто множественное число «менеджеры», равно как и «служба развития», хотя бы часть этой команды, например, люди в подролях оргроли менеджера развития. У оргроли «менеджер» (помним, что в жизни эта роль обычно исполняется целой организацией, а не одним человеком) множество подролей, это будут подальфы – бизнесмен, орг-архитектор, организатор (с его подролями, которые в проекте могут быть отслеживаемы как подальфы, проходящие каждая свои состояния), администратор.

Для примера адаптированного варианта системной схемы проекта, а именно учебного проекта курса системной инженерии (целевая система «мастерство системной инженерии») мы можем обсудить особенности нахождения вот этих ролей. В зоне интересов создателя мастерства мы видим альфу самого создателя: это поток/группа курса системной инженерии, состоящая из студентов, преподавателей, инструкторов, студентов. Этот поток должен изготовить описание мастерства системной инженерии (во время обучения), причём в голове студента. Потом это актуальное мастерство должно проявиться в момент работ уже бывшего студента, а теперь мастера, то есть в момент эксплуатации мастерства. Как это происходит? Должны ли мы искать все инженерные и менеджерские роли в каждой команде, смена состояний которой в ходе её создания должна отслеживаться в проекте? Например, в создании мастерства должны обязательно поучаствовать культуртрегер, архитектор учебной программы, автор курса (и там подроли методолога и методиста), преподаватель (и там подроли предметника и лидера), за выполнением всех учебных работ студента должен отвечать тьютор, а также должна работать инструментальная платформа создания мастерства (помещения, софт), за которую отвечает декан.

И мы действительно видим в проекте создания курса места для этих ролей, но эти роли задействованы в разных командами, находящимися в разных местах цепочки создания, в разных областях интересов. Главное, чтобы мы не пропустили за многочисленными командами наличие этих ролей. Например, «курс системной инженерии» легко представляется, как нечто, соответствующее его описанию, «проекту курса», который создали авторы курса. Но реальным объектом «курса» будет его прохождение, а оно организовано в форме занятий студенческой группы с преподавателями – потока. То есть команды создания курсов в рамках какой-то учебной программы (над которой работает архитектор как автор куррикулума, он отслеживает относительную автономность потоков и команд создания курсов) по сути дела создают проект курса (то есть в этих командах предусмотрены роли культуртрегера, автора курса), а затем преподаватели как части этих команд (они «инженеры-технологи», работают во время изготовления мастерства) создают мастерство в рамках работы команд потоков, тьюторы отслеживают при этом общее прохождение работ по изготовлению мастерства разными командами, пытаясь ускорить прохождение обучения студентами (например, давая указания, какая стадия обучения должна быть оптимизирована методистами, ибо студенты застревают именно на ней).

Можно, конечно, обсуждать – в каких именно командах и как должны работать все указанные роли, но уже понятно, что такие быстрые прикидки («кто такой преподаватель? Он инженер-технолог, стадия изготовления. Это не автор курса? Сколько нам надо иметь преподавателей? Сколько авторов курса? Понимаем ли мы, что преподаватели по конкретному предмету/курсу – по роли это не столько члены «потоков», сколько члены команды создания курсов, подроль «разработчика»? Получается, что команда потока состоит из людей, которые частично пришли в неё из другой команды!

То есть «поток» представляет собой не столько «команду разработки мастерства», сколько банальный станок изготовления мастерства (предоставляется деканом как «инженером платформы», ответственным за «станочный парк»), а инженер-технолог/преподаватель просто использует студенческую группу как конвейер со станками, изготавливающий мастерство в мозгах студентов в ходе занятий. Но точно так же можно использовать и компьютерную систему, и даже вообще обойтись без преподавателя, если у нас «завод-автомат» (скажем, так устроены онлайн-курсы).

То, что вы должны делать, когда адаптируете системную схему проекта – это проводить вот такие рассуждения. И, конечно, поскольку каждый раз речь идёт о каких-то командах и налаживании их работы, нужно задавать вопрос – а кто и как эти команды организует? Это уже будет обсуждением менеджерских ролей. Команду создания курса надо организовать, команду потока надо организовать – первую как команду разработчиков/авторов курса и преподавателей этого курса, вторую как учебную группу (куда будут входить в том числе и люди первой команды – преподаватели). Число рассматриваемых ролей быстро начинает расти, и даже для небольшого проекта вы будете находить не только от 15 внешних ролей проекта, но и чуть ли ни несколько десятков внутренних ролей, нужных для создания самых разных встречающихся в проекте систем, и эти роли будут раскиданы по самым разным командам (да ещё и люди в этих командах будут пересекаться, но орг-архитекторы будут приглядывать, чтобы команды всё-таки были по возможности автономны).

Как это всё увязать вместе? Понимая, что в учебниках даны только типы мета-мета-модели интеллект-стека (включая практику системной инженерии), а в нашем учебнике «Системного менеджмента» только метаУ-модель менеджмента, при этом даже если вы будете пытаться моделировать очень простую организацию, вам придётся сразу рассматривать довольно сложные раскладки разных ролей по командам (хотя все эти роли могут играться даже одним человеком, он же и будет единственной «командой»). Так, фирма должна «изготовить» целевую систему, инвестуру (привлечь инвестиции), клиентуру (заполучить клиентов). Вот пример³⁷ объектов, которые нужно при этом отслеживать: системная схема предприятия, и это опять-таки только пример! Не пытайтесь скопировать его для вашей фирмы, для вашего проекта! Чётко видно, что визуальное представление «не работает» – вам его будет довольно сложно адаптировать для вашей фирмы (хотя рассматривать в учебнике довольно просто, но непросто будет редактировать³⁸), нужно сразу переходить на табличное моделирование. «Фирма» – это альфы в голубых областях интереса, клиентура и инвестура – внешние проектные роли для разных команд в фирме, показаны в зелёных областях интереса надсистем, связанные с целевой системой альфы показаны в её жёлтой области интереса. Ориентируемся всегда на жёлтенькое – область интересов целевой системы, всё остальное разворачиваем вокруг неё. В большинстве основных альф показаны через перечисления ещё и их возможные подальфы (см. схему ниже).

Вопрос: а зачем всё так сложно? Наоборот, всё просто: на диаграмме просто много раз повторённый блок области интересов на три альфы, только каждый из этих блоков связан с соседними, ибо сам что-то создаёт и его кто-то создаёт. Даже целевая система тоже создаёт какие-то изменения в своём окружении, про неё тоже можно так же думать, но это не показано. Удивительная компактификация мышления, в каждой точке этой диаграммы рассуждения почти одинаковы, хотя слова везде разные, в этом и суть адаптации системной схемы проекта для разных предметных областей.

Вам надо научиться вот такому «одинаковому мышлению в каждом месте цепочки создания» для организаций, в которые вы попадаете. Не надо копировать эти сложные картинки из учебника, моделируйте табличками, обсуждайте длинные цепочки создания. Тут специально вставлена для примера дилерская сеть/агентура, просто чтобы показать, как удлиняется цепочка создания от принятых организационных решений цепочки создания. Если вы инженер и вам не интересно инвестирование, не моделируйте его. Это не всегда цепочки, цепочки тут как один из маршрутов на более сложных графах, в вашем проекте всё может быть по-другому. В разных командах могут быть и одинаковые роли, и разные. Планируйте множество команд в сложных цепочках, не забывайте проектировать фирму в целом, если вас интересует менеджмент, учитывайте разные команды с разными ролями внутри фирмы, не забывайте учитывать ещё и работы этих команд, помнить о необходимости управлять этими работами. Не забывайте кроме целевой системы (а продуктов может быть несколько! И их могут делать разные команды в рамках разных цепочек создания в одной фирме) ещё и о клиентуре (и там могут быть разные сегменты! С ними могут работать разные команды продвижения!), и об инвестуре. Адаптируйте материал учебника для своего проекта, вам тут рассказывается только о типах объектов в организации, а не даются шаблоны устройства организации. Устройство организации везде будет разным, одинаковых организаций не бывает. Но думать об этих самых разных организациях можно более-менее одинаково, вот об этом наш учебник.

Широкое, узкое и слишком узкое понимание менеджмента. Менеджерские (под) практики и (под) роли

Только что мы определили, что если создаём и развиваем организацию, то нам нужны следующие роли для инженерии организации как общей практики: организатор::разработчик, бизнесмен::визионер, орг-архитектор::архитектор, администратор::DevOps/«organizational platform engineer» (и сюда же неявно относим и сотрудников этой организационной платформы). Эту инженерию организации мы затем назвали менеджментом, а подход к такому же описанию менеджмента::инженерия, как в системной инженерии – системным менеджментом.

Зачем разбираться в том, как мы получили описание практики менеджмента из описания практики инженерии? Затем, что в жизни никогда не будет «как в учебнике», и вам придётся самостоятельно «дорабатывать учебник», это неизбежно. Так что хорошо бы вам знать, каким образом (какой практикой) этот наш учебник «Системный менеджмент», содержащий метаУ-модель с «типами учебника», создан, чтобы знание из учебника не оказалось плохо применимой в жизни догмой. Вы всё время будете сталкиваться с новыми и новыми ситуациями, где нужно будет не только конкретизировать метаУ-модель менеджмента до метаС-модели для типов важных объектов во впервые встреченной вами организации, но и адаптировать саму метаУ-модель – начиная с таких маленьких адаптаций, как смена терминологии. Вы-то будете понимать, что «роза пахнет розой, хоть розой назови её, хоть нет», что термины и важны, но и неважны тоже, а для окружающих вас людей терминология может вдруг оказаться принципиальной. И вы тогда организатора назовёте не организатором, а вожатым, вожаком, вождём, начальником, шефом, боссом или ещё как-нибудь. Но мышление у вас останется прежним, в терминах метаУ-модели, ибо вам жизнь в вашей организации придётся всё время состыковывать с жизнью в других организациях, и нужно будет поддерживать некоторый общий для них всех язык размышлений, «знание принципов освобождает от знания фактов», мышление надо экономить. В некоторых же случаях вам придётся разбираться на боле глубоком уровне, например, вы можете встретить книгу по классической системной инженерии, где инженерия целевой системы и менеджмент инженерной организации серьёзно перепутаны вместе до полного неразличения, плюс остались какие-то старые идеи (типа инженерии требований и водопадного проектного управления). Что вы будете делать? Вам потребуется понимание, как использовать фундаментальную мета-мета-модель интеллект-стека и прикладную мета-модель (в нашем учебнике это метаУ-модель менеджмента). И ещё надо будет докрутить самостоятельно это знание до более приземлённого вида метаС-модели менеджмента в вашей конкретной организации. Это всё практики метамоделирования как подпрактики онтологической инженерии (создания онтологий, подробнее проходится в курсе «Онтология и коммуникации», а затем работа с онтологиями проходится во всех курсах: все мета-уровни моделирования какой-то системы, в данном случае организации как системы создания целевой системы – это и есть онтология. Её нужно создать, просто это создание разнесено по очень разным сообществам. Интеллект-стеком и мета-мета-моделью занимается одно сообщество (условно «системные мыслители», «философские логики»), метаУ-моделью другое (профессиональное сообщество, создатели body of knowledge), метаС-моделью третье (работники организации и все, кто с этой организацией сталкиваются и хотят лучше понять там происходящее), моделью (операционной) – работники организации, но уже во время operations, а не во время construction, как в случае с метаС-моделью.

С точностью до довольно запутанных цепочек создания (то есть в предельном упрощении) в организации вы найдёте множество самых разных ролей:

• Все, кто занимаются инженерией (созданием и развитием) целевой системы – инженеры целевой системы. Мы оставляем тут общее слово «инженеры», понимая, что для каждой предметной области это слово будет меняться. Например, если целевая система – это тело человека, то это «врачи». Помним, что нас тут интересуют не слова, а роли в деятельности. Если интересно, как должны работать эти люди, надо брать учебник «Системная инженерия» и адаптировать его для предметной области примерно так же, как мы это делаем для системы-организации. Среди прикладных инженеров, например, корпоративных информационных систем можно найти разработчиков, визионеров, архитекторов, DevOps. И мы дальше для краткости будем говорить, что прикладные инженеры создают целевую систему (а длинно – создают и развивают, continuous everything).

• Все, кто создаёт и развивает клиентуру целевой системы (инженерия клиентуры: маркетинг, реклама, продажи) – это продвиженцы по их роли, а практика – продвижение продукта или услуги. Важно понимать, что клиентура::сообщество это не целевая система, а внешние проектные роли в проектах системного окружения целевой системы (прежде всего проект надсистемы). В менеджменте мы найдём и частный вид клиентуры: инвестуру, потенциальных собственников, покупателей долей в самой компании. Так что обсуждение тут опять уровня мета-мета-модели, общей для самого разного вида систем. Конечно, агент, выполняющий роль прикладного инженера, может хорошо объяснить, чем его система лучше систем конкурентов, но всё-таки продажей занимается обычно не он: главное ведь найти среди всех людей на Земле тех немногих людей, кому это надо объяснять, и вот этот «поиск людей в окружении целевой системы, которым нужна наша система» совсем другая практика, чем разбирательство с самой целевой системой. Но и тут вы можете найти разработчиков, визионеров, архитекторов, DevOps (тут даже не будем давать примеров, но обычно «конвейер», который тут строится DevOps, сегодня часто называется «воронка продаж», отдельные «инкременты» создаваемой клиентуры – это сегменты целевой аудитории, обрабатываемые «маркетинговыми/рекламными кампаниями» – всё то же самое на уровне типов мета-мета-модели системной инженерии, но другие слова для других типов систем). Для краткости мы будет говорить, что продвиженец развивает клиентуру, а не создаёт и развивает клиентуру, упор на бесконечное развитие, а не на однократное создание. Слово-термин для «продвиженца» везде будет другое, терминология тут совсем ещё не устоялась. Например, бизнесмен как агент в роли «продвиженца» продаёт организацию потенциальным акционерам/собственникам/инвесторам/«инвестуре». И всё чаще и тут используется термин «воронка продаж», всё выглядит очень похоже: изо всех людей планеты нужно найти тех, кто заинтересован в его «товаре» и сервисе этого «товара» по добыче из него денег либо через дивиденды, либо в форме последующей перепродажи по более высокой цене.

• Все, кто занимаются инженерией организации как созданием и развитием организации-создателя целевой системы – инженеры организации. Это и есть менеджеры в широком понимании, описанные выше: организатор::разработчик, бизнесмен::визионер/стратег, орг-архитектор::архитектор, администратор::DevOps/«инженер оргплатформы». Тут мы тоже для краткости будем говорить «развитие организации», а не полностью и точно «создание и развитие организации», называя функцию (обще) менеджерской роли, но для самого функционального объекта/роли «менеджер» по отношению к организации будем говорить «создатель», а не «создатель и развиватель» и не «развиватель». Кратко получится «создатель организации её развивает», а не «создатель и развиватель организации её создаёт и развивает». При этом интуитивно понимаем, что MVP организации – это когда она не распалась, исчерпав деньги инвестора, а как-то функционирует, получая рыночный доход (в том числе и до момента break even³⁹ – то есть организация что-то зарабатывает). Дальше в ней в ходе по возможности бесконечного развития появляются новые capability, которые позволяют ей сначала зарабатывать больше, чем расходовать, а потом и начинать возвращать инвестированные деньги, это может продолжаться и несколько лет, а в случае удачи и сотни лет.

Проблема в том, что «в быту» не всех агентов, преимущественно выполняющих роли создателей организации на своих должностях будут признавать менеджерами. Все будут согласны, что администраторы (бухгалтеры, юристы, HR, офис-менеджеры и т.д.) занимаются не столько целевой системой, сколько самой организацией, и поэтому «вроде как менеджеры». Предъявление архитектора будет ставить в тупик: с одной стороны он вроде «не работает, а командует, значит менеджер», с другой стороны, «вроде на интуитивно понимаемого менеджера не похож». Но безусловно менеджером будут называть организатора::разработчик, но и тут не всё гладко: аналитик, который «понимает» что-то в организации, пишет своё понимание в аналитическом отчёте, но никаких решений не принимает – он не воспринимается менеджером, равно как и инженером организации. «Серым кардиналом» признаётся, но не менеджером. Это всё интуитивные «бытовые» оценки типа роли, но хорошо бы, чтобы наши определения тоже были культурно-обусловленные, опирались на распространённые мемы, а не были бы тут сочинённые авторами учебника вне зависимости от того, что и как понимается «нейронной сетью нейронных сетей» сотрудников самых разных организаций. Менеджмент в этом плане не математика, нельзя сказать «пусть бухгалтер будет менеджером-администратором». Сказать, конечно, можно, но в некоторых организациях это будет понято и принято, а в некоторых – нет. И опираться на такое понимание поэтому будет нельзя, слишком многим людям придётся слишком много объяснять.

В принципе, это же верно и для прикладной инженерии. Если взять ту же разработку корпоративного софта, то разработчика вполне назовут software engineer, а вот DevOps так уже не назовут. Понятие platform engineer для создаваемого DevOps «конвейера самообслуживания разработчиками»/«internal development platform» появилось совсем недавно, и хотя эти инженеры вроде бы такие же software engineers, только софт у них другой, за ними не признаётся полноценное «инженерство» и «разработка», когда идёт коммуникация внутри компании. Но это такие же разработчики софта для pipeline разработки, как и разработчики целевого софта для поддержки практик целевой компании, для которой разрабатывается этот корпоративный софт. Всё везде «одно и то же», «инженерия», поэтому в языке постоянно появляются различения «нашей инженерии» и «не нашей инженерии».

Так что при малейших затруднениях в коммуникации (в том числе при коммуникации с самим собой, к новым понятиям ведь привыкается трудно) всегда отступайте в терминологии – называйте роли, которые вам или кому другому трудно назвать «менеджер» «инженерами организации» или вообще меняйте терминологию, если в вашей организации не готовы инженеров организации называть инженерами организации или менеджерами. Например, в субкультуре («художественное творчество») менеджеров называют «оргами» как сокращение от «организатор». Орг фестиваля, орг вечеринки – это менеджеры, они создают и развивают организацию/команду, которая и проводит мероприятие. Вот и называйте их так. Но тип у них всех будет «менеджер» из нашего учебника, поэтому от организаторов можно будет ожидать, что они будут выполнять все менеджерские практики, находясь во всех менеджерских ролях – даже если они эти практики не будут никак называть, даже если эти практики будут не SoTA, а искренне с нуля изобретённым велосипедом из прошлого века. И если что-нибудь эти по названию не «менеджеры», но играющие роль менеджеров агенты (в том числе с их компьютерами) забудут выполнить из менеджерских практик, то с организацией будет беда.

Безусловно «менеджером» назовут организатора:: «разработчик предприятия», который организует людей в организацию. Это и есть узкое понимание менеджмента, разделяемое большинством людей, не погружённых в специфику создания и развития организаций. То, что «организация» это и имя функции::поведение организатора::роль, и результат работы организатора, нас не смущает, но для надёжности мы иногда будем функцию обозначать словом «организовывание», чтобы не путать с организацией::системой как результатом организовывания.

Организатор, выполняющий практику организовывания/организаторства – это слишком крупная роль для слишком крупной практики. В жизни она бьётся на менее крупные, среди которых обычно выделяют подроли, попадающие чаще всего к разным людям, развивающим какие-то виды мастерства:

1. Операционный менеджер/управляющий работами, выполняющий практику операционного менеджмента/управления работами всех сотрудников предприятия (включая инженеров целевой системы, продвиженцев, администраторов и отчасти бизнесменов и самих организаторов). В системной инженерии это оператор системы: тот, кто нажимает на кнопки, загружает сырьё, отслеживает поломки и проводит эксплуатацию. Операционный/operations менеджер работает в operations/run-time.

2. Менеджер по оргразвитию, выполняющий практику организационного развития в design/construction time. Тут тоже возможны разные названия (часто про оргразвитие говорят «оргстроительство», а роль менеджера по оргразвитию называют «оргстроитель»). Этот менеджер работает во время развития организации. Помним, что мы сократили «создание и развитие» до «развития», подчёркивая непрерывный характер развития предприятия. В свою очередь это тоже большая практика и большая роль, поэтому в ней выделяются две части: