Алексей Суровцев
Боевой отдел продаж
3.6. Выводы к третьей части
Мы рассмотрели пять наиболее сложных и при этом довольно распространенных примеров. Вкратце их можно охарактеризовать следующим образом.
Пример 1. Трудности с Пользователями. Первоначально – ошибка в выборе Выгодоприобретателя.
Пример 2. Сложность в определении выгоды и в чем она измеряется.
Пример 3. Нет выгоды – нет Выгодоприобретателя.
Пример 4. Сложно применить технологию, если в компании все решает один человек. Или так только кажется на первый взгляд?
Пример 5. Сложно искать Выгодоприобретателя в крупной компании, если выгода есть, но она «локальная».
Я намеренно не рассматриваю примеры из области исключений. Однако они, безусловно, есть. Не гипотетические, а реальные.
Иногда меня спрашивают, что делать, если брат директора (клиента) работает в конкурирующей компании и поэтому других поставщиков не допускают. Ну и тысячи вариаций на тему «рука руку моет». Единственный ответ: ничего. Или переманите брата директора в свою компанию. Не можете переманить? Не тратьте силы. На рынке еще очень много клиентов. Если этот клиент – единственно возможный для вашего бизнеса, меняйте бизнес или маркетинговую стратегию.
Достаточно часто спрашивают, что делать, если предыдущий менеджер уже так взбесил клиента, что, услышав название компании, тот просто бросает трубку. Делайте то, что и обычно по РТП: формулируйте выгоду, ищите Выгодоприобретателя. Если выгода есть, Выгодоприобретатель не будет бросать трубку. А если будет, значит, вы неправильно оценили выгоду (первый вариант) или это не Выгодоприобретатель (второй вариант).
Самый популярный вопрос: как продавать, если нет выгоды? Наверное, для каждого автора лучший критерий востребованности произведения – когда его книгу перечитывают. Причем сразу, едва дочитав до конца. Я не настаиваю, но, если вы задаетесь вопросом, как продавать, если нет выгоды, вернитесь к первым страницам. Мне будет приятно.
Часть 4. Практика Психология продаж (Примеры)
4.1. Пример 1. Блок «на деньги»
Специалист по продажам Виталий на тот момент проработал в отделе продаж около года. Хорошие показатели, начальство ценило его за аккуратность, исполнительность и явно видело повышение в ближайшем будущем. Еще полгода Виталий проработал на текущей позиции, уверенно сохраняя достойные показатели. И вот наступил «тот день». У Виталия с руководителем отдела продаж состоялся такой диалог:
Руководитель отдела продаж: Хорошо работаешь. Хотим перевести тебя на позицию менеджера по работе с ключевыми клиентами.
Виталий: Спасибо. А что я должен там делать?
Руководитель отдела продаж: Функционал прежний. Только клиенты и сделки более высокого уровня. И возможность зарабатывать в полтора-два раза больше, чем сейчас.
Виталий: Здорово, спасибо. А можно подумать?
(Руководитель на доли секунды мысленно вернулся в тот день, когда ему самому предложили стать менеджером по работе с ключевыми клиентами, и, мягко говоря, удивился этому «можно подумать?».)
Руководитель отдела продаж (недоумевая, даже злясь): Конечно. Подумай.
Виталий ушел «на подумать». Хотя выглядело это приблизительно так, как если бы лейтенанту предложили стать капитаном: чего тут думать-то?! Через обозначенные три дня они снова встретились.
Руководитель отдела продаж (смеясь и понимая, что Виталий от скромности попросил время на раздумья): Ну как? Подумал?
Виталий: Да. Я не…
Руководитель отдела продаж: Мм…
Виталий: Да, я не… я бы… пока… хотел остаться на прежнем месте.
Дальше последовали бурные возгласы руководителя про «это же такая хорошая возможность!». К непониманию добавилась искренняя обида. Он к Виталию со всей душой, а тот повышения не хочет.
Начали в этой «вакханалии» разбираться. Почему хороший работник отказывается от повышения и более интересных сделок? Почему, черт возьми?!
В результате на поверхность выплыл блок «на деньги»: Виталий боялся «преступить черту», то есть зарабатывать больше какой-то суммы, морально себе позволенной.
Почему? Причин может быть много, большинство связано с детством и культурным слоем. Возможно, пройдет 20 лет и этот блок будет неактуальным. Но в настоящий момент во многих из нас еще живо «не были богатыми, нечего и начинать» и «художник должен быть голодным». А еще, как это ни смешно и наивно, презрительно брошенные в сторону дорогих домов, автомобилей, украшений «наворовал», «наворовала», «нахапал», «понаехали»… ну и т. д. Это и есть блок «на деньги». Когда внутри сидит такой маленький чертик, который протягивает некие невидимые ниточки между «деньги» и «плохо». В широком смысле «плохо» побеждает.
За многолетнюю практику мы встречали такие случаи, когда деньги (не деньги вообще, а некий уровень, когда денег больше, чем…) подсознательно связывали с обманом, нечестностью, воровством, социальной изолированностью, предательством, недовольством социального окружения и даже (!) насилием. Справедливо будет спросить, кого же человек насилует, если он зарабатывает определенное количество денег вполне законной работой. Ответ: того, кто меньше зарабатывает… Потому что те, кто меньше зарабатывают, не просто меньше зарабатывают, а меньше зарабатывают из-за него. Как будто они (те, кто мало зарабатывают) что-то делают не так не сами по себе. В этом случае можно перефразировать известное выражение: деньги одного заканчиваются там, где начинаются деньги другого. Глупость какая-то? Да, но только не для человека с блоком «на деньги». Деньги представляются ему некой банкой с магической жидкостью, которая ходит по кругу и каждый из нее отпивает. Если слишком много отпить самому, остальным придется довольствоваться тем, что осталось на дне.
Здесь важно отметить, что блок «на деньги» не действует на деньги в целом. Как правило, только от какого-то уровня. Просто уровни у каждого разные. Для кого-то соседские «жигули» – это уже «наворовал». Но очень много случаев, когда трехлетний «мерседес» – «все правильно сделал», а такой же новый – все-таки «наворовал, сволочь». Большое количество людей блокируют собственный денежный рост, чтобы не преступить порог и не попасть в стан воров и бандитов. Имеется в виду, конечно, не реальное попадание в такой «стан», а психологическое ощущение, плюс подтверждение от социума в виде «эй, смотри, какая у него тачка!.. ну наворовал».
Вот так и в этом примере. После нескольких интервью с Виталием оказалось, что на него сильно действует социальное окружение. Он жил в небольшом квартале Подмосковья, что-то вроде дворов-колодцев с хрущевками, где все друг друга знают. В его окружении, так уж получилось, в основном были люди старой закалки. Ситуация осложнялась, что Виталий к тому же имел в этом окружении статус некоего всезнайки. Он помогал соседям настроить оргтехнику, заполнить какие-то бумаги и т. д. Иными словами – «какой хороший парень!». И вот! Что же будет, если хороший парень начнет зарабатывать больше «позволенной планки»? На него же пальцем начнут показывать. Машина дорогая, мебель новая, жена может не работать. Вердикт: «начал воровать» или «обманывает население». Или что-то универсальное: «не по-товарищески», «не по-христиански», «так честные люди себя не ведут».
Едва Виталий представил себе такие картинки (наша психика работает быстро), само собой появилось «а можно подумать?». Через три дня, когда его страхи только укрепились, вердиктом было «я лучше пока не…».
Блок «на деньги» – не самый плохой вариант. В крупных, особенно иностранных компаниях это давно уже поняли и ввели все то, что называется perks. То есть некие льготы и привилегии, которые напрямую не выражены деньгами. Страховки, поездки, служебные автомобили и другая техника, образование для детей, повышенная пенсия и пр. Причем такие льготы совершенно не противоречат и нашему менталитету. Более того, почти 70 лет у нас в ходу были именно льготы, а не деньги.
Именно так пришлось поступить с Виталием: вместо увеличения заработной платы ему предоставили оплаченные поездки. Например, конференция за границу на один день, а ему оплачивают с женой на три, по причине обмена опытом. Дальше – больше: страховки и обучение для детей, отдых и все в таком духе. Виталий оживился. Страх перейти «денежную черту» ушел. Автоматически появилось желание достигать и совершенствоваться.
4.2. Пример 2. Блок «на деньги и на успех»
В этом примере блок «на успех» был не в деньгах, а в статусе.
Технический сотрудник Николай вынужденно стал руководителем технической службы. Вот уж, право слово, инженера хорошего потеряли, руководителя плохого приобрели. Но иногда не бывает других вариантов – приходится назначать на должность человека, у которого больше, чем у остальных, знаний о продукте.
Едва Николай получил новый статус, он за считаные дни из пай-мальчика превратился в забияку. Буквально парировал решения руководства с какой-то излишней мстительностью, постоянно шел на конфронтацию, по поводу и без. В общем, делал все, чтобы его вернули обратно – «гайки крутить». Если бы дело было в гайках! Так нет. И на нынешней позиции он большую часть времени крутил эти самые гайки, от него же требовалось только иногда посматривать, как другие крутят, всячески помогать словом и не только. Нормальная наставническая позиция, которая обычно не обременяет. Однако Николай прямо-таки бился, аки тигр в клетке.
По результатам интервью выяснилась причина подобного поведения, довольно банальная, но действенная. С детства Николая учили, что «начальник» – это плохо. Самым запоминающимся мультфильмом у него был тот, где антилопа забрасывает раджу насмерть золотыми монетами. Причем в интерпретации Николая раджа погиб не от собственной жадности (это уже к блоку «на деньги»), а потому что был раджой. То есть по образу жизни угнетал и порабощал трудовой народ. И вот еще какая интересная штука: Николай в точности помнил, в какой квартире и в каком подъезде жил какой-нибудь начальник. Учитывались все виды начальников. Даже начальники библиотек и главные сторожи гаражных кооперативов. Возможно, кто-то из близких маленького Николая «тыкал пальцем» в таких антисоциальных субъектов и что-то нехорошее про них говорил. А может, это было хобби всей семьи – найти в толпе начальника и как-нибудь очернить. В общем, дело в статусе.
Николая срочно переименовали из руководителя в главного эксперта, посадили на прежнее место и вычеркнули у него все KPI, связанные с управленческим воздействием.
Такая роль «знатока», а не мерзавца-начальника его не блокировала. Скорее наоборот.
Разумеется, не всегда можно исправить этот блок простым переформулированием. Чаще случаи бывают более сложные. Потому что и сам блок сложный. Очень по-разному люди понимают, что такое успех.
4.3. Пример 3. Блок «Скрытые выгоды»
Сергей Иванович занимал высокий пост в одном из столичных банков. Жизнь его была размеренной, заранее спланированной, все траты учтены, все доходы забюджетированы, дети и жены пристроены. Один из примеров людей с самым высоким уровнем доверия в кредитных организациях. Правда, такие люди, как правило, кредитными продуктами и не пользуются. Но это уже другой вопрос. Еще про таких людей достаточно точно спели в одной песне: «…был, привлекался, имел, награжден, состоял…»
Но… да, всегда интереснее, что идет после «но». Так вот. Сергей Иванович время от времени влезал во всякие уж слишком для его солидной позиции эмоциональные бизнесы.
Инвестировал в какие-то странные интернет-проекты, пытался совместно с какими-то еще школьными приятелями открывать какие-то бары. Его афронты никогда не были из ряда вон. Можно сказать, что и деньги, которые он тратил и, как правило, терял на них, были для него несущественными, словно специально отложенными на легкомысленные бизнес-истории.
Однако со временем Сергея Ивановича сие обстоятельство начало терзать. Тем более что после участия в таких проектах и их полнейших последующих провалов приходилось ссориться с приятелями, расстраиваться, что вот опять не получилось. Нет, больших трагедий не происходило, но осадочек накапливался. С ним, с «осадочком», он и пришел на терапию.
В процессе интервью выяснилось, что в детстве и юности Сергей Иванович был совсем не таким Сергеем Ивановичем, как сейчас. Кутил, гулял, «знавал красивых женщин». Однажды чуть не собрался идти через всю страну с одной гитарой наперевес. Потом, конечно, опомнился, выбрал карьеру успешного банкира и стал благочестивым семьянином. Только мысль про гитару-то запала. Не отпускала его эта мысль даже в комфортном директорском кресле. Именно потому, время от времени, Сергей Иванович выбирал сомнительные проекты, чтобы инвестировать во что-нибудь новое, интересное, простите, инновационное. Почему бы и нет?
Справедливым будет вопрос «При чем тут блок?». Ну погуливает иногда солидный человек, надо же как-то развлекаться. Блок в том, что Сергей Иванович до последнего момента не рассматривал это как «погуливать», наоборот, он относился к этим своим проектам с полной серьезностью и финансовым подходом, как к чему-то важному, перспективному. Ну и расстраивался соответственно, когда все быстро превращалось в балаган.
Мы порекомендовали Сергею Ивановичу научиться договариваться с самим собой, причем «на берегу» (до того как он влезет в очередную авантюру, а не после). О чем именно? О том, что он просто поигрывает для собственного удовольствия, делает это исключительно для игры, других целей нет. То есть попробовать перевести его скрытые выгоды на осознанный уровень. Зачем? Чтобы блок превратился в стратегию: если человек действует исходя из стратегии, он может в любой момент остановиться или продолжить, изменить ход движения. Стратегия тем и хороша, что ее можно менять.
Лайфхак
С наемными сотрудниками подобное выполнимо в единственном случае: сам человек хочет свой блок проработать, его чаша переполнилась, он осознанно желает что-то с этим сделать.
В иных случаях опять можно только «замазать», а не «лечить».
4.4. Пример 4. Блок «Невротический конфликт»
Самый сложный тип блока с психологической точки зрения. Очень высока вероятность, что вы так никогда и не узнаете, в чем настоящая проблема. Или проблема настолько «кривая», нереальная (на первый взгляд), что не догадаетесь. Точнее, не позволите себе даже подумать о подобном.
Геннадий руководил своим небольшим бизнесом. Да, блоки действуют по всей «вертикали власти». Именно поэтому на рынке психотерапии есть специалисты, один сеанс у которых стоит тысячу долларов. Соответственно, есть пациенты, которые готовы такие деньги платить.
Итак, небольшой бизнес Геннадия был организован очень нервно, хотя он занимался промышленными поставками производственным компаниям. Вполне себе консервативный технический сегмент В2В-рынка. Клиентов не очень много, сделки не очень большие, бизнес-процессы вроде бы вполне понятные. Отдел продаж, бухгалтерия, технический отдел, несколько проверенных годами поставщиков. Да, так должно быть. Но только не у Геннадия. В его исполнении «тишь да гладь» могла поспорить страстями с латиноамериканскими сериалами. Все постоянно опаздывали, срывали сроки, решения принимали в последний момент, вот они и были соответствующими: нервными, невротическими, сложными, неправильными. А какими еще могут быть решения, которые принимают, когда на карту уже ВСЕ поставлено? Именно такими обычно и бывают!
Все сыпалось, рвалось, падало, все вздыхали, жаловались, стонали, мучительно исправляли, мучительно праздновали, что все-таки исправили. Праздновали, надо заметить, с горчинкой – вдруг, пока празднуют, опять что-то просыплется? И всякий раз так и происходило. Во главе всей этой «цирковой лавки» Геннадий. Каждый день ему приходилось что-то кому-то отправлять, у кого-то что-то забирать, решать миллион незначительных вопросов, нервничать, волноваться, потеть. Алягер ком алягер.
На практике войны-то никакой не было. Просто обычные административные функции заменялись какими-то уж очень истеричными конвульсиями. Лишним будет говорить, что такими же в этой компании были и сотрудники. Ведь часто «рыбак рыбака», то есть люди с похожими блоками объединяются. Ну а если с таким блоком руководитель, то и подавно.
Геннадий от всего этого выдохся, здоровья перестало хватать на «пляску Витта», и пришел к нам на интервью.
Оказалось, в детстве его часто призывали к порядку: убери комнату, вернись вовремя, сделай все точно, не сори, ходи по струнке и прочие атрибуты солдатской муштры.
Но это ладно. Хуже другое: родители и многочисленные родственники делали все наоборот: не приходили, не убирали или исключительно в последний момент, съезжались, разъезжались. С детства мальчика преследовало «смотри, как надо, но делай по-другому».
В результате Геннадий одновременно «по-другому» и «как надо». Классическая расстановка для невротического конфликта, формирующегося в детском возрасте.
Чтобы соответствовать родительскому внушению о серьезности и основательности, Геннадий выбрал тот вид бизнеса, в котором нужно быть точным и серьезным: самый что ни на есть промышленный сегмент В2В. Он же не выбрал, скажем, что-то более легкомысленное. Какие-то творческие проекты, например. А может, в цирк и надо было идти? Не пошел. С другой стороны, чтобы делать «как надо», он даже в таком техническом направлении бизнеса и сегменте рынка умудрялся устроить «цирковое представление». Странно? Ничуть. Действовало классическое для невротического конфликта взаимное исключение: наведи порядок, но не наводи порядок, потому что смотри за нами, как надо, а мы не наводим порядок, как раз наоборот, разрушаем порядок, а если наводим, то или когда ненужно, или в последний момент.
Как я уже говорил, сделать что-то с невротическим конфликтом в рамках корпоративного управления практически невозможно. Это решается долгим психотерапевтическим переучиванием и занимает годы реально тяжелого труда, как со стороны пациента, так и терапевта. В этом примере Геннадию можно посоветовать разделить «потоки»: завести хобби, которое даст ему возможность «сливать» свою «цирковую» сущность вне работы. Поможет ли? Надолго ли? Вопрос каждого отдельного случая.
4.5. Пример 5. Блок «Травма»
Мой друг и коллега называет подобных кандидатов «сбитыми летчиками». Человек когда-то успешно работал и хорошо зарабатывал. Потом что-то произошло – бизнес прогорел, наехала налоговая, доход резко снизился. Это было очень болезненно. Такой человек может хорошо пройти собеседования, потому что понимает и на собственном опыте знает, как эффективно работать. Но после нескольких месяцев начнет складываться ощущение, что он «не дожимает». Не делает «последнего шага». Вроде хорошо продает, а план выполняет на 80 %. Ведет хорошие сделки, но в какой-то момент они срываются, причем по странным причинам, например он не смог поехать на встречу. То есть психика ограждает его от потенциально опасной ситуации, чтобы не попасть еще раз в ту, пережитую травму.
Что же делать? Лечиться успехом, безопасностью и расшифровкой старого опыта. В первую очередь узнайте, как это было. Объясните разницу между его предыдущей компанией и вашей. Расскажите, какие шаги вы предпринимаете, чтобы не оказаться в «той» ситуации. Ваша задача – развести два опыта в разные стороны, потихоньку демонстрируя, что та (прошлая) история не имеет отношения к его новой работе.
Был у нас очень сложный случай. Хороший мужик, Андрей. Но жизнь «побила». Работал в компаниях, которые то прогорали, то не выплачивали зарплату, то учредители все записывали на него, а потом приходила налоговая. Каждый раз все заканчивалось новыми кредитами, скандалами в семье, отчаянием. Каждый раз Андрей брал себя в руки и шел дальше, однако силы таяли. Он дергался ужасно, из-за всего. Тут не доплатят, тут не додадут, эти соскочат, а что если… так и хотелось на него гавкнуть: «ДА ХВАТИТ УЖЕ НЕРВНИЧАТЬ!» Но гавкать нельзя. Еще глубже свалится в травму. Проблема вырисовывается довольно четко – в голове Андрея сохранилась старая схема, в результате которой он сейчас боится сделать шаг, потому что за это непременно «прилетит» по башке.
Мы начали с доверия к нашей компании. Всю его зарплату и бонусы кропотливо с ним сверяли. Каждую оплату от каждого клиента перепроверяли, показывая прозрачность начисления бонусов. Кстати, это правило мы закрепили, так действительно всем спокойнее. Показывали Андрею, как делать рисковые шаги с клиентами. В случае успеха – праздновали. У травматиков есть особенность – из-за страха перед успехом они его, на всякий случай, обесценивают: «Клиент оплатил, но это неважно, в следующий раз все равно не заплатят. Или товар не понравится, потребуют деньги обратно». Ребята, так не пойдет. Сделка прошла – празднуйте! Если что-то сорвалось – показывайте, что это не конец света, можно и нужно стараться дальше. Шаг за шагом. Учите мозг видеть новую схему, переписывая «действие – неудача» на «действие – успех». Если честно, до конца эти блоки не излечиваются. Но «настроить» травматиков можно. Надо всегда сравнивать их потенциал и то, сколько вы (бизнес) готовы в него вложить. Времени, денег. Это очень помогает.