Алекс Яновский
Лидер и его команда
Глава 3. Поймать звезду!
Народу много – людей мало.
Кто он такой – человек-звезда? Почему одни «звездатее» других? И что нужно, чтобы эта звезда заглянула в твою светлицу, а не к соседу? Звезда в бизнесе – это редкий тип людей, способных превратить компанию в компанию-легенду. Почему мы называем такого человека звездой? Звезда – это субстанция, излучающая и отдающая свою энергию. Так и человек-звезда. Он горит. Это тот, кто много отдает и может многое сделать. Смотреть в сторону звезд нужно не с первых дней организации бизнеса. О какой звезде может идти речь, если у тебя шарашкина контора в полтора человека?
Ищи сильных, соблазняй!
На первом этапе жизни компании ты сам должен быть звездой. В этот период старайся просто брать сильных специалистов. Пока тебе не нужно мыслить категорией звезд. Когда у тебя станет семь-десять специалистов, появится первый менеджер, потом следующий. На начальном этапе жизни компании очень трудно привлечь звезду, очень! У него либо свой бизнес, либо он уже работает в какой-то компании – звезды без дела не сидят.
Обычно они чем-то заняты, и их нужно соблазнить. Это чрезвычайно сложно – привлечь в компанию хотя бы одну звезду! Вот представь себе: он – звезда какой-то величины, чего ради он поедет в твою Махачкалу? Что ты можешь ему предложить? Нужно сначала дойти до уровня, когда ты сможешь себе позволить хотя бы одну звезду, а потом она притянет другую, и тогда начнется жизнь великой компании. Но до первой звезды нужно пройти огромный путь.
Звезда не будет работать с тобой, если ты как личность не обладаешь определенной глубиной, знаниями, силой. Люди ищут себе подобных: звезда тянется к сильным и звездным. Развивай себя, работай над своим масштабом личности, тогда у тебя появится шанс.
Как мне узнать тебя
Как же распознать звезду среди сотен и тысяч? У звездных людей есть некоторые внешние признаки, по которым их можно отличить от остальной массы. Правда, это еще не гарантирует стопроцентного попадания.
Итак, на что я обращаю внимание, когда встречаюсь с кандидатом.
1. Глаза. У звезды всегда горящие глаза.
2. Энергетика. C какой энергетикой человек говорит, двигается.
Звезда всегда излучает энергию и этим притягивает к себе других. Она нравится людям. У меня раньше часто были такие ситуации, когда мне человек нравился, а другим – нет. Меня притягивал, а некоторых (причем людей, чье мнение я уважаю) отталкивал. Это было подозрительно, но я, к сожалению, не очень обращал на это внимание и, как результат, сделал много ошибок в кадровых назначениях.
Сейчас я очень внимателен к тому, чтобы человек нравился не только мне, но еще и другим. Как на него реагируют? Если вижу, что он нравится, значит, сможет вдохновить сотрудников, есть в нем энергия лидера, которая поведет вперед остальных. Обращаю внимание: именно вперед, потому что есть еще категория людей, способная вести за собой, но назад! А тех, кто может потянуть команду вперед, единицы, это звезды.
3. Ответственность и твердость. Насколько проявлена черта «сказал – сделал», насколько он человек действия и дела, а не болтун.
4. Результаты. Если есть первые три, это еще не означает, что он сильный игрок и результативный менеджер. Бывает, что и говорит хорошо, и глаза горят, и энергии достаточно, а в конце месяца результатов нет. А бывает (редко) все в комплекте! Сила лучших в мире компаний именно в таких людях: чтобы и энергетика была, и ответственность, и чтобы словами зажигали, и результаты налицо. Самому руководителю нужно обязательно работать над развитием у себя этих качеств.
Советчики и… антисоветчики
Кроме того, что ты делаешь выводы о человеке на собеседовании по своим ощущениям, составляешь о нем свое впечатление, выполни работу, которая станет твоей инвестицией в бизнес: проверь его рекомендации, собери о нем информацию. А то на словах любой может рассказать, что он Марадона!
Когда перекупаешь человека из другой компании, обычно владеешь информацией о том, кто он, как работает, какие у него достижения. Потому что кого попало не перекупают. А вот если собеседуешь молодого кандидата, он тебе нравится, но какими-то громкими результатами похвастать не может (а ты веришь в его потенциал, хочешь взять его в команду), позвони бывшим работодателям или партнерам. Не факт, что тебе в ста процентах случаев скажут правду, но тем не менее некоторое мнение о нем составить уже сможешь, не будут же тебя все обманывать.
Прямо спрашивай его, пусть дает контакты бывших руководителей, партнеров, коллег (от коллег по цеху зачастую можно узнать гораздо больше интересного, чем от начальника), звони и разговаривай с ними. В данном случае это уж точно не потраченное, а инвестированное время. Ошибка может стоить гораздо дороже.
Еще один советчик – это твоя интуиция. Говоришь с человеком, старайся услышать себя, прочувствовать свои ощущения. Задавай себе вопросы: может ли этот парень или девушка повести за собой моих людей? Верю ли я ему? Поверит ли ему команда? Но нужно помнить, что интуиция всегда находится на том уровне, на котором находишься ты сам. Если ты неопытный менеджер, то интуиция будет на уровне неопытного менеджера. Внутренний голос часто подводит, потому что он – подсознание, а подсознание – это опыт. Интуиция – это совокупность всего твоего предыдущего опыта!
Ошибайся. Но делай выводы!
Чем ты опытнее, тем вернее подсказки интуиции. Подсказала тебе интуиция взять человека в команду? Взял, а он плохо работает. Это свидетельствует лишь о том, что весь твой совокупный опыт дал тебе неправильный ответ. То ли опыта мало, то ли кандидат не тот.
Не бойся ошибаться! Ошибаться все равно будешь. Это неизбежно – мы ошибаемся часто и много. Бояться нужно не ошибок, нужно бояться не делать выводов!
Чем больше у тебя опыта, тем больше ты будешь видеть людей насквозь. Но Богом, который знает все, ты все равно не станешь (по крайней мере, в ближайшее время). Просто знай: когда принимаешь решение и берешь человека в команду, вероятность успеха примерно пятьдесят на пятьдесят. У меня много раз было такое, встречаешь человека, и тебя осеняет: вот он-то мне и нужен в команду, он – моя звезда! А он работает в другой компании, и ты не знаешь, как к нему подступиться, как правильно сделать предложение.
Что в таких случаях делаю я? Звоню, приглашаю на встречу и раскрываю карты. Говорю, вот, мол, у меня такое ощущение сложилось, что нам с тобой по пути. У тебя тоже есть такое чувство? Скорее всего это у нас взаимно, иначе человек не пришел бы на встречу, не тратил время. И предлагаю: давай тогда вместе (обрати внимание, вместе!) подумаем, как сделать так, чтобы тебе было лучше, чем сейчас, и мне было лучше. Возможно, мы сможем найти какой-то вариант синергии, где будет лучше нам обоим. Попробуем, почему нет? Не получится, ну не получится. Каждый из нас останется при том, что имел. Но если люди очень хотят, они всегда находят варианты.
Мотив для звезды
Важные задачи руководителя: а) найти звезду; б) правильно (!) ее или его мотивировать. Так чем же можно «зацепить» светило? Я часто сталкиваюсь с тем, что звездного кандидата мотивируют вовсе не финансы! Он прекрасно понимает, что лучшим может быть только с прекрасным тренером и в правильном окружении.
Прежде всего звезду можно мотивировать быстро растущей компанией. Самое интересное, что компания растет благодаря ей тоже, и даже в основном благодаря ей! Но компания должна развиваться еще до того, как звезда придет в команду. Если компания растет, это для звезды уже привлекательно. Даешь ей процент (не обязательно акции), а дальше все зависит от нее самой. Пусть руководит компанией, увеличивает ее размер и прибыль… и получает свой увеличивающийся гонорар. И звезде хорошо, и тебе.
А еще звезде должно быть интересно! Твоя задача как руководителя – работать, хвалить, мотивировать. Звезда должна быть вовлечена в процесс, чувствовать, что растет! Сильному человеку должно быть просто интересно. Тогда такие люди могут проработать шестнадцать часов кряду и лечь спать уставшими, но счастливыми.
Помимо финансовых, на работе должны быть удовлетворены шесть человеческих потребностей.
1. Определенность. Есть работа, какой-то стабильный доход, человек знает, что делает и зачем.
2. Неопределенность. Динамичное развитие, неизвестность, что будет завтра, присутствует доля риска и непредсказуемости. Эти острые ощущения нужны каждому человеку, иначе от скуки можно помереть! Но определенность и неопределенность нужны всем в разных пропорциях.
3. Важность. Человеку для душевного комфорта необходимо чувствовать важность того, что он делает.
4. Любовь, уважение. Он чувствует себя в окружении, к нему относятся с уважением.
5. Рост. Сотрудник чувствует, как растет и развивается.
6. Отдача. Ощущение, что он приносит пользу своей работой, что это кому-то нужно. Чем больше этого ощущения, тем лучше!
Если эти потребности на работе удовлетворены – все, человек счастлив! И он не захочет никуда уходить. Разговаривай, общайся, смотри на настроение, постоянно держи руку на пульсе у своих ключевых людей: чем они живут, чего хотят? Так ты будешь знать, чего ожидать от них. Я стараюсь быть другом для своих людей. Не для всех, конечно, но для ключевых обязательно!
Ко мне приходят советоваться по многим вопросам. Иногда приходит человек и спрашивает: что, по моему мнению, для него лучше – оставаться со мной или вернуться в свой бизнес? Беседую с ним и понимаю, что ему сейчас нужно вернуться. Так может быть в силу разных причин, возможно, я не могу ему дать сейчас столько, сколько он хочет или то, что хочет, а может, ему самому пора реализоваться как собственнику.
Так и говорю, как другу, – возвращайся. Но бывает наоборот, предлагаю остаться, потому что искренне считаю, что у меня ему лучше, он может здесь полнее раскрыться. И часто люди прислушиваются, а потом говорят спасибо. Они же чувствуют, когда ты по-настоящему вовлечен в их вопрос и искренне ли советуешь.
И все-таки деньги!
Это все с одной стороны. С другой – звезды заслуживают много денег и стоят дорого. Обучение и «интересно» – это все, конечно, здорово. Но это должно быть в придачу к деньгам! Нужно просто хорошо платить, чтобы человек мог заработать. Деньги будут фокусировать его на цель, если цель продажи или маржа.
Девяносто процентов правильной мотивации – это финансовая мотивация, а не только сказки об обучении и развитии. Можешь рассказывать звезде об обучении и о том, как у тебя в компании интересно и замечательно, но это то, во что ты искренне веришь, и это для тебя не сказка. И она тоже, вполне возможно, будет слушать, кивать головой, а работать пойдет к конкуренту, который банально предложит больше денег. А ты будешь чесать затылок и думать, что же ты сделал неправильно. Как так? Она ведь кивала головой, соглашалась, ей нравилось!
Чтобы удерживать звезд, я знаю только один способ: платить им больше, чем они смогут получать в любом другом месте.
Это относится к людям вообще, не только к звездам. Если человек чувствует, что может получить где-то больше уважения, любви, денег, то он пойдет туда, и это нормально. Нужно просто стараться дать как можно больше из того, что ты можешь. Максимальную зарплату, которую можешь дать, максимальное внимание и уважение. Чем больше человек сделал, тем больше получил! Это очень непростая штука – дать максимум. Поэтому я стараюсь убить одновременно нескольких зайцев: увеличить продажи, повысить или хотя бы сохранить рентабельность своего бизнеса, увеличить оборот, чтобы быть в состоянии дать больше.
Ключевому человеку всегда можно объяснить с цифрами в руках, почему ты не можешь дать еще больше денег. Потому что при стабильном обороте больше – это больший процент, а ты, например, не можешь дать процент выше, иначе упадет прибыль. Предложи ему: увеличь оборот в полтора раза, и при том же проценте твоя сумма увеличится в полтора раза!
Практика. Увольнять ли сотрудника ради звезды?
Ситуация. Позиция директора по продажам была предложена кандидату, чьи высокие результаты достоверно известны. В силу личных уважительных причин он некоторое время не выходил на связь, и на эту должность взяли другого человека, чуть слабее. Он хорош, старается, есть потенциал, но пока не так силен, как первый.
Вопрос. Стоит ли увольнять человека, находящегося на испытательном сроке, чтобы на его место взять звезду?
Мой ответ. Представь себя на месте тренера бразильской сборной. Твоя задача, твой долг перед командой, страной, в конце концов, чтобы твои игроки были лучшими. Можешь ли ты себе позволить не взять звезду даже ценой увольнения хорошего игрока? Какое ты имеешь право не действовать в интересах команды и бизнеса? Да, ты обидишь уволенного, а еще обидишь его родственников, знакомых и поклонников.
Баланс противоположностей
Если человек не готов кого-то обидеть, он не может быть менеджером! Менеджеру каждый день нужно принимать решения далеко не всегда популярные. Но это всегда делается ради чего-то большего, лучшего. Наша жизнь – это весы. Мы постоянно кладем на их чаши интересы одной и другой стороны, даже в повседневной жизни. Ты запросто можешь перетравить дихлофосом муравьев на своей кухне ради собственного комфорта, но разве это не преступление против природы?
Моя позиция в бизнесе – это баланс противоположностей. С одной стороны, правильный менеджер жесткий, иногда даже жестокий, как может показаться, с другой – тот, кто хвалит, мотивирует, поддерживает. Многие люди этого не понимают. Им кажется, что если ты с добротой относишься к сотруднику, подходишь к нему с улыбкой, значит, не уволишь, если он будет плохо работать, не заменишь его звездой. Нет! Ничего подобного! Единственное, чего ты не сделаешь, это не унизишь человека. Но если найдешь кого-то лучше, вопрос о душевных терзаниях вообще стоять не будет, потому что ты действуешь в интересах команды и компании.
И в этом вся суть спорта под названием «бизнес». Появился кто-то лучший – прощаешься с худшим.
Важный момент: ты обязан открыто предупреждать людей, когда они идут к тебе в команду, что ты работаешь по такому принципу – принципу спорта.
О пользе вреда
Вернемся к нашему примеру. Приняв решение в пользу звезды, ты тоже можешь ошибиться. Может, ему завтра сделают предложение, от которого он не сможет отказаться, и он через два дня от тебя уйдет, а ты останешься и без звезды, и без того хорошего игрока, которого заменил. И еще я за открытость! Конечно, можно смалодушничать, сказать человеку, что он не прошел испытательный срок и поэтому его увольняют. При этом думать, что так лучше, мягче. Но ведь в данном случае это будет неправдой. Я против вранья! Скажи честно, расскажи все как есть.
Другое дело – контракт. Например, ты договорился с человеком сотрудничать год при любых его результатах. Я категорически против нарушения контрактов, даже если он заключен не на бумаге, а на словах. Поэтому когда ты стоишь перед таким выбором, то либо соблюдай договоренность, либо выплачивай неустойку за нарушение. Если договор есть, а неустойка не прописана, включай свою совесть: как бы ты хотел, чтобы в такой ситуации поступили с тобой? Это одна из главных библейских заповедей.
Я бы поступил так. Честно сказал бы: «Извини, друг, но другого я оцениваю выше, он сильнее. И, как хозяин, обязан выбрать его». Поскольку в данной ситуации человек был без работы, а не переманен из другой компании, он, в общем-то, ничего не теряет, просто возвращается в ту точку, где был. Но поскольку я его убираю не по его вине или некомпетентности, а по своему выбору, то компенсировал бы ему деньгами какой-то период: две недели или месяц. Расставаться нужно честно и правильно. Где гарантия, что спустя время он не подтянется до высокого уровня и я не захочу снова пригласить его в команду? В жизни все бывает.
И еще о пользе вреда. Даже если увольняешь человека, ты же ему все равно успел что-то дать. За время работы в твоей команде он наверняка профессионально вырос, продвинулся. Значит, сможет предложить себя на рынке уже на другом, более высоком уровне, чем до тебя. Так разве ты не принес ему пользу? Конечно, так можно рассуждать, если ты правильный менеджер и занимаешься развитием и обучением своих игроков.
Глава 4. Мой самый главный сотрудник
Главное удовольствие руководителя – смотреть, как работают другие.
Самая главная задача предпринимателя – привлечь людей. Бизнес строят люди. Компания на уровне шарашкиной конторы – это еще не бизнес, это мелкое предпринимательство. Бизнес начинается, когда тебе нужно пятнадцать-двадцать человек, и ты уже не можешь без HRа (директора по персоналу). Конечно, хозяин бизнеса может и сам быть себе HRом, но тогда он не сможет заниматься развитием бизнеса.
«Серый кардинал» бизнеса
Сейчас на рынках постсоветских стран, возможно, только одна из сотен компаний по-настоящему осознает и понимает важность отдела по работе с персоналом. Кто же он – этот «серый кардинал» бизнеса? Человек, который не делает миллионных продаж, но влияет на прибыль компании самым непосредственным образом?
Джек Уэлч, работавший генеральным директором компании General Electric в течение двадцати лет, лучший менеджер прошлого века, человек, у которого я учился менеджменту, говорит, что даже в самых крупных компаниях часто недооценивают роль HR-директора и его отдела. Обычно рассуждают так: финансовый директор – о! – это важный человек, он считает деньги; директор по продажам – о-о! – еще важнее, он эти деньги приносит в компанию; а директор по персоналу – это что-то не критичное. И это грубейшая ошибка!
И Уэлч, наверное, один из первых, кто сделал директора по персоналу своей правой рукой. Он часто приводил такой пример: кто в футбольной команде важнее? Тот, кто продает билеты, или тот, кто ищет в команду звезд? Потому что звезды всегда нарасхват и такого игрока нужно не просто найти, но еще и убедить присоединиться именно к этой команде.
Бизнес – это спорт. Все работает по тем же принципам: защитники, нападающие, вратарь – в спорте, а в бизнесе – производство, продажи, маркетинг. И точно так же, как в спорте, нужно собрать команду звезд. А кто этим занимается? Директор по персоналу, HR! Значит, он самый главный человек.
Сам смысл HRа – это поиск лучших игроков в команду. Бизнес – это игра, команда – игроки, руководитель – тренер. Аналогия самая прямая. Побеждает та команда, в которой самые сильные игроки. Для меня HR – это всегда мой самый ценный сотрудник, моя правая рука. Человек гораздо более важный в моих больших компаниях, чем даже финансовый директор. Потому что финансовый директор не может собрать команду и привести сильных игроков. А директор по персоналу может, включая того же финансового директора. Сильного финансового директора тоже нужно где-то найти!
Первый номер в моей команде
В 2005 году меня пригласили в Украину на должность директора по развитию бизнеса в очень крупную компанию с многомиллиардными оборотами. Это был проект по запуску сети продовольственного ритейла. С относительно небольшими инвестициями в одиннадцать миллионов долларов мы с нашей командой совершили беспрецедентный рывок и за один год открыли пятьдесят пять супермаркетов! Это был рекорд по темпам роста бизнеса.
Так вот, первым, кого я взял себе в команду, был HR-директор – самый классный и крутой, которого смогли найти. Я его вызвал к себе и сказал, что нам нужны самые сильные топы из российского ритейла. Кто там в России самый крутой? «Магнит»? Значит, мне нужны три топа из «Магнита» через две недели на собеседовании в Украине. Все! HR ушел работать. Через две недели у меня на собеседовании сидели трое топов. Двух я выбрал, они перешли в нашу команду и стали директорами харьковского и донецкого филиалов. А потом перетянули еще кучу своих людей. Это правильная схема привлечения людей в команду. Привлеки ключевых игроков, а остальных они и сами подтянут!
Вот это классный HR! Что он там им рассказывал, как и чем мотивировал, чтобы они приехали на встречу, не знаю. Но факт в том, что он их привез и передал пас мне. А дальше уже была моя часть работы: сделать так, чтобы они, приехав, остались. Такой я вижу командную игру – передача пасов от одного игрока другому. Здесь каждый ведет свой участок работы.
Кто позаботится о персонале?
HR – это одна из самых сложных функций в структуре компании. Все отделы – и финансовый, и операционный, и даже маркетинг – это обычная каждодневная рутинная работа. Там изо дня в день происходит одно и то же. Операционные менеджеры управляют процессами, «тушат пожары», развивают бизнес, но при этом они находятся внутри компании. А вот HR находится вне ее, он на внешнем рынке ищет звезд.
Поиск звезд – непростая задача. Здесь всегда что-то новое: новые люди, новые компании, новые тенденции на рынке. Это все нужно отслеживать, потому что есть задача – поймать звезду и привести ее в компанию. Сильный HR для меня – это талантливый человек. Сотни, тысячи людей приходят на собеседования, пытаются понравиться, произвести хорошее впечатление. Представляешь, какой должна быть проницательность у звездного HRа, чтобы ошибаться в людях как можно реже? Я сам все еще ошибаюсь. А есть уникумы, у которых просто нюх на людей. За свою жизнь я встречал таких всего человек пять, не больше, которые разбираются в людях лучше меня. Это талант! И не иначе как опыт из прошлых жизней.
У HRа два основных направления деятельности: привлечение (это внешняя работа) и поддержание, сохранение (внутренняя работа).
Внешние функции HRа.
1. Найти звезд и звездочек и привлечь их в команду.
2. Дать правильную компенсацию.
Директор по персоналу рекомендует руководителю, кому сколько платить, какие применить компенсационные схемы. Он непосредственно участвует в разработке финансовых мотивационных систем.
Внутренняя деятельность HRа – обеспечить счастье внутреннего клиента, а конкретнее – чтобы:
1) была официальная организационная структура бизнеса на каждый день. Чтобы у всех было четкое понимание, кто, где и за что отвечает, кто кому подчиняется. При любых изменениях в структуре руководителю тут же должна высылаться новая оргструктура;
2) в каждом квадратике на схеме оргструктуры была звезда. Это, конечно, сложно и на разных этапах бизнеса не всегда получается. Но к этому нужно стремиться;
3) все звезды в этих квадратиках были счастливы. То есть делать все, чтобы этим людям было комфортно и приятно работать, создавать корпоративную культуру;
4) соблюдалась идеология компании. Если сказал основатель бизнеса, что корпоративная ценность – «уважительная открытость», что нет приказов, а есть договоренности, то все, соблюдение этих критериев – зона ответственности HRа. Он следит, чтобы никто из менеджеров не возвращался к советским привычкам управления, не стучал кулаком по столу, не кричал на подчиненных;
5) уровень счастья сотрудников нужно постоянно измерять и транслировать руководителю: сегодня все счастливы и хорошо работают, завтра в отделе продаж двое сотрудников срочно нуждаются во внешних тренингах, и так далее;
6) и самое главное – оценка персонала. Сам HR не оценивает, но предлагает системы оценки и следит за правильностью оценки подчиненных менеджерами.
Директор по персоналу отвечает и за обучение людей. В моих компаниях его обязанность не просто найти человека и привести его в компанию, но еще и обучить, то есть вручить непосредственному руководителю готового работника. Это критерии, по которым я как собственник оцениваю работу HRа. Ты, конечно, понимаешь, что на все это должен выделяться определенный бюджет.
Инвестируй в результат!
Я хорошо представляю, как тяжело на первых этапах в бизнесе оторвать от себя прибыль, которую так хочется наконец-то потратить на свои хотелки или купить жене шубу! Удержаться от соблазна забрать эти деньги – очень трудный момент. Но очень правильно инвестировать эти деньги в обучение персонала. Понимаю прекрасно, что ты думаешь: нужно заплатить человеку зарплату, а потом еще и в его обучение вложиться? Да, так и есть!
Хочешь высоких результатов – инвестируй в них! Это внутренний маркетинг.
Предприниматели обычно не жалеют денег на внешний маркетинг: рекламу, продвижение, привлечение клиентов. Но жалеют на то, чтобы взять человека, оплачивать две-три недели его обучение, да еще и зарплату ему платить в это время. Это подход примитивного бизнесмена. Он смотрит только на один шаг вперед: вложился во внешний маркетинг, пришли внешние клиенты, заплатили деньги. Крутой бизнесмен смотрит на два шага вперед: вкладывает деньги во внутренний маркетинг, приходят сотрудники, им платится зарплата, но от того, что они обучены и отлично работают, предприниматель получает еще больше денег.
Лучшие компании вкладывают во внутренний маркетинг очень много. Отели Ritz-Carlton, например, три недели только обучают своих сотрудников! В проекте ритейла в Украине, о котором я рассказывал, мы открыли пятьдесят пять супермаркетов за один только год. Я организовал центр обучения, в котором в течение месяца по двенадцать часов в день обучали директоров магазинов. Месяц! Ты можешь себе представить, какие это были инвестиции в людей и их обучение?
Сам себе HR
Персонал – большая проблема в бизнесе. Всем всегда нужны люди, и при этом никто не хочет их искать. Если есть отдел по работе с персоналом, все становятся пассивными и ждут. Рекомендую вводить в компании принцип: «Каждый менеджер сам себе HR». Согласно этому принципу, отдел по работе с персоналом помогает в поиске персонала, но каждый руководитель отделов подбирает себе людей сам. Что это значит на деле? Отдел по работе с персоналом проводит работу по поиску кандидатов. Менеджеры по персоналу проводят первичные собеседования по телефону, первые личные встречи. Готовых отобранных кандидатов передают непосредственно руководителям отделов.
Взаимодействие отдела по работе с персоналом и руководителей всех департаментов должно быть очень тесным: руководители направлений подают заявки в HR-отдел, когда им нужны сотрудники. И в то же время, если HR-отдел находит на рынке звезду, они показывают сильных кандидатов руководителям отделов даже без заявок, вне очереди. При этом HR не отвечает за то, что человек не найден. За это ответственен сам руководитель отдела. Это его головная боль! Если менеджер не может найти себе в команду людей – это не менеджер!
HR-директор – самый главный человек в сокращении расходов. Если он классно работает, у тебя всегда есть альтернатива. А альтернатива больше всего сокращает расходы. А если ее нет, приходится платить больше и на многое закрывать глаза. Работает человек плохо, а альтернативы нет, и ты оставляешь его. А значит, не так высоки доходы, как могли быть, расходы не такие низкие, как могли бы, потому что нет замены. Иногда генеральный директор даже знает, что и как нужно правильно делать. А нет правильных людей – все, ничего не получается.
Бизнес-теща
Еще одна важная задача директора по персоналу в том, чтобы давать руководителю рекомендации, ведь руководители обычно экстраверты. Они любят людей, жалеют, им тяжело увольнять. А директор по персоналу – это советник, «серый кардинал» в команде, человек, который видит, кто на каком месте сможет проявить себя самым эффективным образом, а кого, может, и уволить пора.
Есть менеджер, есть подчиненный – образно, они как муж и жена. А HR – как теща, он не должен вмешиваться в отношения мужа и жены, а может только рекомендовать. Теща, к примеру, активно интересуется, счастлива ее дочь или нет. Если бы моя теща себя так вела, я бы сказал, как в том анекдоте, когда мужик ночью выходит на кухню, а там теща с веником: «Мама! Вы прибраться или полетать?»
Так вот, HR разрабатывает и организует такую систему оценки персонала, которая будет демонстрировать успешность каждого игрока. Именно на основе этой оценки увольняют самых слабых игроков команды. Менеджер не выбирает кандидата на увольнение, это очень тяжело сделать. Эту работу за него должна сделать правильно разработанная система оценки. Оценивать должна система, а не человек!
Генеральному директору, когда он проводит совещание с менеджерами, важно видеть команду каждого менеджера с оценками каждого игрока. HR, в свою очередь, требует от менеджера, чтобы тот оценивал своих подчиненных вовремя, каждый день или раз в неделю, чтобы процедура оценки соблюдалась.
Здесь вам не отдел кадров!
Все хотят звезд! Владелец любого бизнеса, даже самой захудалой конторы, уверен, что его директор по персоналу тоже должен быть звездой. Но руководителю необходимо хорошо подумать и честно оценить себя самого – сильный HR никогда не сработается со слабым руководителем.
Известно, что слабому менеджеру не нужны сильные люди. Слабый менеджер сам «кадр» еще тот и окружает себя кадрами, а не звездами. И в таком случае ему нужен отдел кадров, а не HR! Отдел кадров – это пассивные существа, которые обрабатывают то, что пришло само. Пришли резюме – посмотрели; не пришли – значит, нет людей.
А HR – это активная позиция. Он не сидит сложа руки и не ждет, пока звезды к нему придут сами. Звезды сами не приходят! Они практически всегда заняты. HR применяет все виды активного поиска, включая хедхантинг (headhunting – от англ. охота за головами) – охотится на конкретных людей из конкретных компаний. Это как раз то, о чем я уже рассказывал, о топах из «Магнита».
Директор по персоналу должен быть таким же спортсменом в бизнесе, как и руководитель. Большая ошибка брать на эту позицию человека из государственных структур, например, там другая идеология, другой подход к кадрам. Люди могут работать, будучи уже на пенсии, когда они уже неэффективны, не хотят или не могут, но молодым и горящим не дают дорогу. Такой кадровик – большой бюрократ, всех защищает, тем самым развращает и разваливает бизнес. Это люди социалистического типа мышления.
Правильный же HR – правая рука руководителя. Он должен быть идеологически таким же, как его шеф. И еще он должен быть опытным менеджером. А иначе как неопытный менеджер сможет найти звезд, если не понимает, кто классный, а кто нет? Это словно взять HRом в футбольную команду женщину, не имеющую никакого отношения к футболу. Как она сможет найти классных игроков?
Основная задача HRа – постоянно подсовывать собственнику кандидатов, устраивать смотрины. Привести тебе человека и сказать: вот, смотри, мне кажется, этот человек нужен нашей команде! Получается, он сам должен быть достаточно опытным и умным, чтобы понять, кто на этой позиции хорошо сработает. Вот и посмотри – способен ли твой HR так работать? Может, нужно менять HRа? Потому что переучивать некогда и незачем. Если будешь учить утку гавкать… сам понимаешь!
