Александр Остервальдер
Непобедимая компания. Как непрерывно обновлять бизнес-модель вашей организации, вдохновляясь опытом лучших

ИССЛЕДОВАНИЕ/ИСПОЛЬЗОВАНИЕ
Использование карты портфеля

Используйте карту портфеля для визуализации, анализа и управления существующими бизнесами и новыми исследуемыми идеями.

2. Управление

Управляйте своим портфелем

Непобедимые компании одновременно прокладывают стратегический курс, диверсифицируются, оценивают и действуют на основе портфеля существующих и потенциально новых видов бизнеса.

КУРС

Формулируйте стратегический курс портфеля, с тем чтобы четко понимать, какого рода проекты, инновации, усовершенствования и действия одобрять, а от каких отказываться.

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ

Создавайте воронку инноваций, распределяйте ставки для минимизации риска инноваций. Откройте возможности для появления новых проектов и команд. По нарастающей инвестируйте в команды, предоставляющие доказательства.

ОЦЕНКА

Систематически оценивайте и визуализируйте риск инноваций и подрыва всех бизнесов и возможностей. Понимайте, насколько актуален ваш портфель для будущего.

ДЕЙСТВИЕ

Используйте весь спектр действий для оптимизации портфеля. Развивайте бизнесы своими силами, приобретайте и отделяйте бизнесы в зависимости от контекста.

УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ
Курс

Вам необходимо определить четкое направление, чтобы формировать и сохранять стабильный портфель. Мы называем это стратегическим курсом. Он включает в себя обозначение стратегического направления, требуемую организационную культуру и корпоративный имидж, который вы хотите демонстрировать окружающему миру. Как только вы определитесь со стратегическим курсом портфеля, в вашем распоряжении появятся все нужные данные для определения действий.

Курс портфеля

Стратегический курс обеспечивает четкий контекст для управления портфелем. Он помогает определить принципы распределения ресурсов и действий. Курс портфеля проводит четкие границы, позволяющие понимать, на чем стоит и не стоит фокусироваться, куда инвестировать, откуда выводить инвестиции, что исследовать, а что нет.

ОБЩИЙ КУРС

Определяет…

• философию финансовых результатов (например, надежные дивиденды и показатели роста);

• сферы деятельности в долгосрочной перспективе (например, рынки, географию и технологии);

• стратегические ключевые ресурсы и способности, подлежащие развитию (например, технические ресурсы и основы бизнес-моделей).

УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ
Тест по воронке портфеля

В какое количество проектных команд компания должна инвестировать по $100 000, чтобы обеспечить как минимум один выдающийся успех (например, новый бизнес, приносящий прибыль свыше $500 млн)?

УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ
Нельзя заранее определить победителя

Приведенная на данной странице статистика относится к венчурным инвестициям в стартапы на ранних этапах. Эти данные дают очень хорошее представление о соотношении успешных и провальных проектов в компаниях-старожилах. Оно может быть еще выше, если учесть, что давно функционирующие организации зачастую менее склонны к новаторству и риску, чем стартапы.

Распределение доходности в сфере венчурного капитала в США

2004–2013 гг.

Статистика по венчурным инвестициям на ранних этапах показывает, что в подавляющем большинстве случаев они не окупаются или же приносят совсем незначительную доходность.

Выводы

Нельзя определить победителя, не вкладывая деньги в бесперспективные проекты. Чем крупнее отдача, на которую вы рассчитываете, тем в большее число проектов нужно вкладывать небольшие суммы.

Дозированное финансирование

В традиционном процессе инвестирования в компаниях-старожилах команде выделяется солидный бюджет на реализацию проекта от начала и до конца. Это ведет к большим рискованным ставкам на недоказанные идеи. В случае инноваций заранее невозможно сказать, что окажется работоспособным.

В мире стартапов и венчурных инвестиций риск и неопределенность являются признанными факторами, а инвестиции распределяются по портфелю проектов. Это сочетается с дозированным финансированием, которое организуется в виде серии раундов. Дальнейшее финансирование получают только результативные идеи. Другими словами, на развитие множества идей в самом начале выдают небольшие суммы. Лишь те идеи, которые имеют достаточную результативность и доказательства, получают дальнейшее финансирование. Бесперспективные идеи и команды отсеиваются.

Меньше отдача, меньше ставок

Не каждая инвестиция должна оборачиваться прорывом. Мелкие или средние компании, например, будут рады новому бизнесу, доходы и прибыли которого аналогичны текущим. Подразделению или филиалу компании-старожила нет нужды выдавать такие же темпы роста, как и у всей компании. Неизменным остается лишь тот факт, что вы не можете заранее выбрать победителя. Нужно инвестировать минимум в четыре проекта, если вы хотите получить хоть какую-то прибыль, помимо вложенных денег. Согласно статистике, прибыль обычно больше вложений до пяти раз. Только шесть проектов из 100 приносят в 5–10 раз большую прибыль.

Пример портфеля

2008–2018 гг.

Amazon

«Неудача и изобретение – это сиамские близнецы», – говорит генеральный директор Amazon Джефф Безос. Учатся именно на ошибках, пониманием этого факта и объясняется оглушительный успех Amazon. Компании Amazon удалось сформировать культуру целой империи благодаря тому, что она училась на ошибках руководства и стимулировала эксперименты со стороны любого сотрудника.

Безос понимает, что на пути к успеху неудачи неизбежны. Преимущество стратегии Amazon заключается в ее способности извлекать пользу из совершенных ошибок. Снаружи она приучила инвесторов связывать стоимость компании не с ее потерями, а с потенциальными успехами. Внутри она вознаграждает сотрудников, по собственной инициативе реализующих проекты, и проводит политику «абсолютной приемлемости риска, упорных попыток и неудач».

Безос не раз подчеркивал, что чем больше разрастается Amazon, тем масштабнее будут ошибки. Чтобы организация могла раздвигать границы инноваций, ей нельзя ограничиваться небольшими «безопасными» неудачами. Ошибки, даже провалы (потеря $170 млн на Fire Phone) – вот что помогает Amazon с уверенностью смотреть в будущее^[5].

См. главу «Инновационная культура Amazon», чтобы больше узнать о культуре инноваций компании Amazon.

Пережить неудачи, чтобы дать дорогу победителям

Это подборка бизнесов, которые Amazon исследовала и закрыла с 2001 г.

Пример портфеля

2008–2018 гг.

Ping An

В 2008 г. Питер Ма, основатель Ping An Insurance (Group) Company of China, Ltd., начал превращать ее из финансового конгломерата в технологическую компанию. Ping An создает воронку инноваций, чтобы выйти за границы своей сферы и конкурировать в пяти дополнительных областях помимо банкинга и страхования.

Ping An Insurance Company of China, Ltd., основанная в 1988 г. Питером Ма, является китайским финансовым конгломератом, чьи дочерние компании оказывают преимущественно банковские, страховые и финансовые услуги. В 2007 г. она занимала вторую строчку в списке крупнейших страховщиков Китая.

 

В 2008 г. Питер Ма запустил процесс преобразования Ping An из финансового института в технологическую компанию. Ping An создала воронку инноваций, чтобы выйти за границы своей сферы и конкурировать в пяти дополнительных областях помимо банкинга и страхования.

В том же 2008 г. Ping An заняла 462-е место в списке Fortune Global 500. В 2019 г. она переместилась на 29-ю позицию, став третьей самой дорогой в мире компанией, оказывающей финансовые услуги^[6].

Упреждающий подрыв

Глобальный финансовый кризис 2008 г. заставил Ping An осознать свою уязвимость к подрывам. Компания решила изменить стратегическое направление и бизнес-модели для того, чтобы развить гибкость и способность к восстановлению.

Стратегическое направление

В 2008 г. Ping An меняет стратегическое направление и ставит цель превратиться из финансового конгломерата в технологическую компанию, чей функционал можно использовать в разных сферах и областях. Она переходит от моноэкосистемы к мультиэкосистеме: финансы, здравоохранение, автосервисы, недвижимость и экосистемы умных городов.

Организационная культура

Ping An понимает, что для превращения в технологического гиганта необходимо думать и действовать как стартап, ставя на первое место в своей экосистеме технологические инициативы. На сегодняшний день на них приходится треть ее стоимости. Компания даже наняла еще одного генерального директора – Джессику Тан, в задачу которой входит реализация технологической трансформации Ping An и управление стартапами в ее портфеле.

Ping An в духе стартапа признает, что у нее не хватает опыта во многих сферах, но при этом она не боится пробовать новое. Ping An создает стартапы в новых секторах, которые быстро проваливаются, учится на своих ошибках и превращает неудачные проекты в более успешные версии.

Имидж бренда

Ping An больше не рассматривает себя как поставщика финансовых услуг; она превращается в организацию с адаптируемым набором компетенций и возможностей, который позволяет решать проблемы в любом секторе. Ping An намерена изменить границы своей деятельности и стать технологическим лидером в целом ряде сфер: в недвижимости, в автомобильном сервисе и даже в развлечениях. Как и другие технологические стартапы, Ping An оценивает успех по количеству активных онлайн-пользователей.

Рабочий курс

В последнее десятилетие Ping An инвестировала в Ping An Technology $7 млрд, развивая четыре ключевые технологии, которые считаются важнейшими для будущего финансовых сервисов^[7]: когнитивное распознавание, искусственный интеллект, блокчейн и облачные сервисы. Эти технологии вдохнули новую жизнь в главные финансовые сервисы Ping An, увеличивая прибыль и снижая риск подрыва.

^[8]

Исследования в будущем

С начала изменения стратегии Ping An в 2008 г. компания обязалась ежегодно тратить на исследования и разработки 1 % своего дохода (~10 % прибыли)^[9]. Данное решение позволило Ping An Technology занять позиции инкубатора технологий в Ping An Group. Ping An Technology отвечает за финансирование самых успешных стартапов группы и коренное преобразование существующих финансовых сервисов Ping An. К 2028 г. Ping An планирует потратить на исследования $21 млрд в целях поддержки своего стратегического направления, а именно превращения в технологического гиганта^[10].

Твердое обязательство инвестировать в исследования и разработки вкупе с аджайл-подходом «могу сделать» позволило Ping An сформировать мощный поток инноваций и исследовательский портфель стоимостью в одну треть стоимости бренда. Сюда относятся 11 технологических стартапов. Акции двух из них торгуются на бирже (Lufax, Autohome), а четыре оцениваются более чем в $1 млрд (Lufax, Good Doctor, Autohome и OneConnect)^[11].

Оценка успеха

К наиболее успешным платформам Ping An относятся те, что в полной мере задействовали экосистемную стратегию «универсального магазина», постоянно повышая качество онлайн-обслуживания и подстраивая варианты использования к потребностям пользователей. Ping An отслеживает активность пользователей, чтобы оценивать успех своего бизнеса. В 2019 г. число активных пользователей достигло 269 млн человек, что в пересчете составляет 2,49 онлайн-сервиса на пользователя^[12].

^[13]

КОММЕРЧЕСКИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ И РАЗРАБОТКИ
Коммерческие исследования и разработки

Инновации – это молодое, развивающееся направление, которое существенно отличается от управления бизнесом и не тождественно традиционным исследованиям и разработкам. В силу молодости этой дисциплины в ней укоренился ряд ошибочных представлений, которые мешают организациям правильно инвестировать в инновации. Здесь мы назовем пять заблуждений, существующих у руководителей высшего звена.

Заблуждение 1

Инновация = новые технологии плюс исследования и разработки.

Реальность

Технологии необязательно играют принципиальную роль в инновации.

Прежде всего и главным образом инновация связана с поиском новых способов создания ценности для потребителей и вашей организации. Это гораздо шире, чем технологическая инновация. Nintendo Wii, например, хотя при запуске и была более слабой технологической платформой, смогла подорвать индустрию игровых приставок (см. главу Nintendo Wii).

Заблуждение 2

Инновация = поиск совершенной идеи.

Реальность

Отыскать хорошие идеи несложно.

Трудность инновации связана с итеративным процессом формирования и адаптации идей до тех пор, пока вы не найдете конкретное ценностное предложение, интересное потребителям и встроенное в бизнес-модель, которую можно прибыльно масштабировать. Для снижения риска следует не делать ставки на несколько смелых привлекательных идей, а создавать портфель, где исследуется множество идей, с тем чтобы выделить лучшие из них.

^[14]

Заблуждение 3

Инновация = создание продуктов (и услуг), которые нравятся потребителям.

Реальность

Продукты, услуги и ценностные предложения, интересные для потребителей, являются основой инновации, но их одних недостаточно.

В отсутствие бизнес-модели, которую можно прибыльно масштабировать, даже лучшие продукты умирают. Любые виды инноваций (от рационализаторских до преобразующих) требуют устойчивой и рациональной бизнес-модели.

Заблуждение 4

Инновация = творческая гениальность, которой нельзя научиться.

Реальность

Инновация – это не черная магия, которая зависит от творческого дара.

Превращение новаторских идей в коммерческий результат – это искусство и наука, которым можно научиться. Одни аспекты вроде инструментов, паттернов бизнес-моделей или тестирования можно освоить «в классе». Другие аспекты, в частности превращение доказательств, полученных в ходе тестирования, в более привлекательные ценностные предложения и бизнес-модели, больше подходят под определение «искусства» (например, распознавание закономерностей) и познаются на опыте.

Заблуждение 5

Инновация = бизнес и стратегия как всегда.

Реальность

Большинство организаций десятилетиями занимаются традиционными исследованиями и разработками.

Однако то, что приносило успех в прошлом, не отвечает требованиям будущего. Сегодня бизнес-модели и ценностные предложения устаревают с невиданной быстротой, границы отраслей размываются, а конкуренты появляются из самых неожиданных источников. Пришло время включить в стратегическую повестку дня новый тип коммерческих исследований и разработок.

КОММЕРЧЕСКИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ И РАЗРАБОТКИ
Курс

Действия, предпринимаемые компанией по выявлению, созданию, тестированию, снижению риска и инвестированию в портфель новых коммерческих возможностей. Возможности варьируются от улучшения существующих бизнесов до исследования кардинально новых. Центральная часть коммерческих исследований и разработок – искусство и наука создания ценностных предложений и бизнес-моделей, а также выявление и тестирование рисков нежелательности, нежизнеспособности, неисполнимости и неприспосабливаемости инновации. Все это дополняет традиционные исследования и разработки технологий и продуктов, которые фокусируются преимущественно на исполнимости.

Инновационность и расходы на исследования и разработки

В соответствии с исследованием 2018 г., проведенным Strategy&, подразделением компании PwC, не существует прямой связи между успехом инноваций и расходами на исследования и разработки. Так, автопроизводитель Volkswagen потратил $15,8 млрд на исследования и разработки, заняв в исследовании третье место по объему затрат, но при этом не вошел в топ-10 новаторов. Tesla потратила на исследования и разработки $1,5 млрд, или 7 % от дохода, и оказалась на пятой позиции среди наиболее новаторских компаний, участвовавших в исследовании^[15].

Компании, занявшие первые два места в списке, также разительно отличаются друг от друга. Оказавшаяся на первом месте Apple стоит лишь на седьмой строке по объемам затрат на исследования и разработки ($11,6 млрд, или 5,1 % от дохода). Amazon, стоявшая на втором месте, лидирует по затратам на исследования и разработки ($22,6 млрд, или 12,7 % от дохода). Фармацевтические компании вроде Roche, Johnson & Johnson, Merck, Novartis, Pfizer и Sanofi входят в первую двадцатку по затратам (от 14 до 25 % от дохода), однако ни одна из них не попала в первую десятку новаторов.

Исследование Strategy& показывает, что 10 самых инновационных компаний обошли 10 компаний с самыми большими вложениями в исследования и разработки по таким показателям, как рост дохода, валовая прибыль и повышение рыночной капитализации.

^[16]

Коммерческие исследования и разработки в действии

Коммерческие исследования и разработки не заменяют собой традиционные, связанные с технологиями и продуктами, а дополняют их. В их задачу входит создание и исследование новых ценностных предложений и бизнес-моделей и снижение риска гипотез, лежащих в их основе. Коммерческие исследования и разработки могут опираться на традиционные, которые в большей степени фокусируются на технологических аспектах исполнимости.

Среди основных задач коммерческих исследований и разработок выделяют следующие:

1. Распознавание возможностей

Это деятельность по изучению окружающей среды в поисках перспективных возможностей улучшения существующих бизнесов или исследования совершенно новых. Источниками возможностей могут служить изменения потребностей потребителей, технологические инновации, нормативные изменения, социальные тренды и многое другое. Сюда также относится поглощение конкурентов, стартапов или смежных организаций.

2. Разработка, тестирование и адаптация ценностных предложений и бизнес-моделей

Большая часть коммерческих исследований и разработок направлена на тестирование возможностей и превращение их в реальные бизнесы. Сюда относится разработка, тестирование и адаптация ценностных предложений и бизнес-моделей до тех пор, пока заинтересованность потребителей и доказательства не будут указывать на то, что вы можете создавать и прибыльно масштабировать бизнес-модель.

3. Управление портфелем

Этот, последний вид деятельности в сфере коммерческих исследований и разработок включает в себя защиту компаний от подрыва за счет сохранения портфеля бизнес-моделей. Сюда относится тестирование всех типов инновационных проектов, поэтапное инвестирование в те из них, которые подкрепляются доказательствами, и отказ от остальных. Подобный подход диверсифицирует риски и стимулирует появление лучших идей и команд.

ИССЛЕДОВАНИЕ
Исследовательский портфель

Исследовательский портфель служит для создания новых двигателей роста на будущее и защищает вас от внешнего подрыва. Он помогает уменьшать рискованность новых бизнес-областей, которые вы планируете осваивать, или же приводит к озарениям, помогающим принимать более взвешенные решения по приобретениям.

Во всех исследовательских проектах стремитесь к двум основным целям: улучшение бизнес-замысла для максимизации ожидаемой прибыльности и снижение риска и неопределенности во избежание инвестирования в проекты, которые не выдержат проверку реальным миром.

Бизнес-замысел

Повышайте ожидаемую прибыль

При исследовании замысла команды выдвигают и пересматривают бизнес-идеи с тем, чтобы превратить их в бизнес-модели с максимально возможной ожидаемой прибыльностью. Первые итерации основываются на интуиции и первоначальной догадке (идея продукта, технология, рыночная возможность и т. д.). Последующие итерации строятся на доказательствах и выводах цикла тестирования.

Тестирование

Снижайте риск инноваций

В цикле тестирования команды многократно тестируют гипотезы, лежащие в основе бизнес-идей, до тех пор, пока не удастся существенным образом сократить риск и неопределенность и таким образом оправдать более крупные вложения. Первые итерации основываются на быстрых и дешевых экспериментах (например, интервью и опросы для определения интереса потребителей). Последующие, более сложные эксперименты помогают подтвердить первоначальные догадки.

Если замысел бизнес-модели выглядит убедительно «на бумаге», это вовсе не означает, что идея обязательно выстрелит. Чтобы выяснить, окажется ли идея удачной, вам нужно протестировать замысел бизнес-модели «в реальном мире». Бизнес-замысел и тестирование – это два цикла, которые постоянно подпитывают друг друга.