Стивен Кови
Стратегии успеха для высокоэффективных людей. 7 главных принципов. Уникальные советы, захватывающие кейсы, новые идеи!
20. Как правильно вознаграждать людей?
Для многих сотрудников знание того, что окружающие ценят их вклад в общее дело, даже важнее, чем деньги. Эффективные руководители регулярно и часто благодарят подчиненных за хорошую работу.
• Вы должны знать своих подчиненных настолько хорошо, чтобы понимать, какое поощрение будет для них самым ценным. То, что обрадует одного человека, не всегда вызывает такие же чувства у другого. Используйте вопросы, описанные в разделе «Навык 7: затачиваем пилу», чтобы понять, что высоко оценит конкретный работник.
• Поощряйте то, что хотите видеть: командный дух, синергию и сотрудничество, достигнутые результаты.
• Вознаграждайте работу, соответствующую понятному, четко изложенному соглашению в духе «выигрыш-выигрыш» (см. главу 5). При распределении вознаграждений это позволит вам избежать возникновения у подчиненных чувства несправедливости.
• Помните о значимости нематериального вознаграждения – признания, благодарности, продвижения, предложения работнику заняться новым проектом. Чаще делайте подобные вклады в «эмоциональный банк».
Чтобы изменить поведение, главное – соотносить деятельность и вознаграждение и делать это так, чтобы данная связь была очевидной. В огромном количестве компаний очень плохо справляются с этой задачей. Большинство просто пускает это на самотек.
– Рам Чаран, глобальный бизнес-консультант, автор множества деловых бестселлеров
21. Как правильно ставить цели перед командой?
Как говорят архитекторы, «Функциональность определяет форму». Точно так же цель формирует команду. Без общей цели команды просто нет. Эффективное управление требует следующего:
1. Менеджер должен знать, какие цели поставлены перед организацией и руководством. Вы должны хорошо представлять себе целевые результаты, текущее положение дел и временны́е рамки, в которые должны быть решены поставленные задачи.
2. Четко сформулируйте свои цели в нынешней роли, использовав такой инструмент, как «Пятиминутное планирование» (навык 2).
3. Сообщите своим подчиненным цели организации и ваш личный вклад. Обсудите с ними, что может сделать команда, чтобы получить планируемые результаты.
4. Вместе с командой составьте соглашение в духе «выигрыш-выигрыш» (см. главу 5) для всей команды. Пропишите в нем самые важные общие цели, которые больше всего повлияют на результаты компании. Обязательно укажите критерии измерения – текущие и планируемые показатели.
5. Пусть каждый участник считает себя ответственным за исполнение соглашения в духе «выигрыш-выигрыш».
Переставая вносить свой вклад, начинаешь умирать.
– Элеонора Рузвельт, американская общественная деятельница, супруга Франклина Рузвельта, президента США в 1933–1945 гг.
22. Как восстановить испорченные отношения?
Делайте вклады в эмоциональный банк ваших отношений с людьми. Величина «личного счета» в эмоциональном банке определяет уровень доверия между вами. Вашим вкладом могут быть действия, восстанавливающие доверие. То, что разрушает его, становится вычетом со счета.
• Вкладывайтесь в доверие. Подумайте, какие три вещи человек воспринял бы как ваш вклад, и повторяйте их снова и снова. Это может быть благодарность за хорошую работу, искренняя обратная связь, извинение или даже просто проявление внимания (выслушать человека).
• Избегайте «вычетов со счета». Опишите три вещи, которые, по-вашему, показались бы коллеге разрушающими доверие, и не допускайте их.
• Имейте терпение. Мгновенные перемены – это иллюзия. На выстраивание и восстановление отношений нужно время. Нетерпеливость в этом – огромный минус для эмоционального банка.
Давайте возьмем организации и посмотрим, что получится, если добавить к ним слово «доброта»? Это значит «забота». Это значит «уважение». И наконец, «действие».
– Анита Роддик, основательница компании Body Shop, общественница
23. Как стать эффективным ментором или наставником?
Успешные менеджеры становятся наставниками для своих подчиненных, раскрывая их потенциал в том, что способствует достижению ключевых целей.
• Задайтесь вопросами «по четырем направлениям» из навыка 7, чтобы узнать сильные стороны, таланты и увлечения членов вашей команды. Это поможет вам относиться к ним, проявляя личный интерес.
• Составьте соглашения в духе «выигрыш-выигрыш» (см. главу 5) так, чтобы они предусматривали использование сильных сторон ваших сотрудников. Помогите каждому из них добиться успеха.
• Необходима честная, точная и своевременная обратная связь. Используйте такой инструмент, как «Помощник в обратной связи» (см. главу 5). Делитесь с подчиненными своими непосредственными наблюдениями, приводите конкретные примеры хорошего или плохого выполнения заданий, слушайте собеседников с сочувствием и состраданием.
• Станьте для коллег примером эффективности. Ваши личные успехи будут способствовать росту доверия – основного условия успешного наставничества.
Я никогда не встречал человека, которого бы не радовали воспоминания о действительно прекрасном начальнике. На это есть причины: выдающийся менеджер или директор может быть другом, учителем, наставником, союзником, вдохновителем – всеми ими сразу. Иногда он может даже изменить твою жизнь.
– Джек Уэлч, американский промышленник, бывший генеральный директор корпорации General Electric
24. Как делать эффективные презентации?
Беседуете ли вы за столом или выступаете со сцены перед влиятельной публикой, презентации – неотъемлемая часть вашей работы. Чтобы подготовиться к ним, пользуйтесь воспользуйтесь таким инструментом менеджера, как «Пятиминутное планирование презентаций» (см. главу 5).
1. Опишите свою аудиторию. В чем заключаются ее потребности, проблемы, переживания? Что больше всего нужно от вас этим людям?
2. Сформулируйте свою цель. Что самое главное вы хотите донести до публики? Каких действий вы ждете от людей по окончании выступления? Сделайте свою презентацию призывом к действию, от которого очевидно выиграют обе стороны – и вы, и слушатели.
3. Подготовьте два-три ключевых опорных тезиса и изображения. Иногда решающим доводом становится убедительность визуального материала.
4. От вас должна исходить уверенность в себе. Если вы хорошо подготовились и верите в то, что говорите, бояться нечего.
Будьте искренним, кратким… и присядьте, пожалуйста.
– Франклин Рузвельт, президент США в 1933–1945 гг.
25. Как стать катализатором необходимых перемен?
Посредственный менеджер – всегда консерватор, который стремится сохранить статус-кво. Эффективный руководитель, наоборот, ищет пути роста и развития, более широкое ви́дение, лучший способ сделать что-либо.
Сосредоточьтесь на том, на что можете повлиять, и не отвлекайтесь на то, что от вас не зависит (навык 1). Избегайте «психологии жертвы», уверенной в том, что ее выбор ограничен обстоятельствами. Ваша задача как менеджера состоит в преодолении внешних обстоятельств.
Когда требуются перемены, не сдавайтесь перед лицом типичных препятствий – организационной инерции, вездесущей бюрократии, так называемых «реалий рынка», которые на самом деле вовсе не данность (навык 1). Применив такой инструмент, как «Поиск скрытых ресурсов» (см. главу 5), вы обязательно найдете новые возможности, которые могут быть неочевидными.
Чтобы добиться перемен, вам понадобятся смелость и тщательный расчет. Успешные изменения не могут быть выгодными одной стороне и проигрышными для другой – в конечном итоге этот расклад окажется плохим для всех.
Столкнувшись с препятствием, задайте себе следующие менторские вопросы:
• Теперь, когда мы знаем, что сделать невозможно, что мы можем предпринять?
• Представим себе, что, если мы этого не сделаем, мир будет разрушен. Как бы мы поступили в таком случае?
• Мы просто еще не поговорили с людьми, которые способны прийти на помощь.
– Стивен Кови, всемирно известный консультант по вопросам руководства, автор множества деловых бестселлеров
Глава 3. Рекомендовано к прочтению
Залог успешного руководства – отличное знание менеджером основных текстов, посвященных управлению. В этой главе вы найдете отрывки из работ, которые будут полезными каждому менеджеру.
Питер Друкер. Отрывок из статьи «Управление самим собой»
Питер Друкер – экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX в. Более 30 лет был профессором общественных наук и менеджмента в Университете Клермонта в США.
«Каким должен быть мой вклад?»
На протяжении истории человечества очень немногие задавали себе вопрос: «Что я должен сделать, какой вклад я могу внести?» Обычно кто-то другой говорил человеку, что ему следует делать, а задачи определялись либо характером самого труда (для крестьян и ремесленников), либо указаниями господина или госпожи (для домашней прислуги). До недавнего времени само собой разумелось, что удел большинства людей – повиноваться и делать то, что им сказано. Даже в 1950–1960-х гг. новые информационные работники (так называемые административные сотрудники) полностью доверяли планирование собственного продвижения по службе отделу персонала компании.
Но уже в конце 1960-х гг. никто больше не хотел слушать, что ему делать. Молодые люди начали задаваться вопросом: «Что я хочу делать?» В большинстве случаев они отвечали сами себе: «Чтобы внести полезный вклад, делай то, что хочется». Но он ничуть не лучше, чем позиция административных работников. Очень немногие из тех, кто верил в то, что «свое дело» приведет их к самореализации, значимому вкладу и успеху, добились хотя бы одной из этих целей.
Однако возврата к прошлому, к тому, чтобы выполнять приказы кого-то другого, больше нет. Трудящимся, особенно информационным работникам, нужно научиться задавать себе совершенно новый вопрос: «В чем должен заключаться мой полезный вклад?» К ответу на него следует подходить с трех сторон: «Чего требует ситуация? Учитывая мои сильные стороны, мой стиль работы, мои ценности, как я могу внести наибольший вклад в то, что должно быть сделано? Наконец, каких результатов нужно достичь, чтобы произошли значимые перемены?»
В качестве примера рассмотрим историю одного человека, недавно получившего должность главного врача. Больница была большой и престижной, но в последние тридцать лет оставалась такой главным образом за счет прошлой репутации. Новый руководитель решил за два года превратить клинику в образцовое медицинское учреждение по одному важному направлению (это и будет его вклад). Он решил взяться за приемный покой – большое, видимое для всех и работавшее кое-как отделение. Была поставлена цель, чтобы любой пациент проходил осмотр квалифицированным медицинским персоналом через 60 секунд после поступления в медучреждение. Уже через год приемный покой, о котором идет речь, стал образцом для всех американских больниц. Еще через два года в значительной степени изменилась работа всей клиники.
Как показывает этот пример, менеджеру очень трудно и не всегда полезно заглядывать далеко вперед. Как правило, временно́й горизонт плана, который оставался бы достаточно четким и конкретным, составляет не более 18 месяцев. Поэтому в большинстве случаев правильно будет спросить: «В чем и как я могу достичь наиболее значимых результатов за ближайшие полтора года?» В ответе на этот вопрос требуется соединить друг с другом несколько элементов. Во-первых, цели не должны быть слишком простыми; говоря современным языком, план обязан быть «напряженным». При этом желаемые результаты должны быть достижимыми. Погоня за недосягаемым, или тем, чего возможно достичь только при очень маловероятном стечении обстоятельств, – это не амбициозность, а глупость. Во-вторых, результаты должны быть значимыми, способными изменить текущую ситуацию. И наконец, необходимы видимые и, по возможности, измеримые результаты. Осмыслив все это, вы поймете, как действовать дальше – что делать, с чего и как начать, какие установить цели и сроки.
Peter F. Drucker. «Managing Oneself». Best of HBReview, January 2005.
Рэй Эвернэм. Отрывок из статьи «Когда нельзя проиграть»
Рэй Эвернэм – руководитель автогоночной команды, одним из участников которой в 1993–1999 гг. был пилот Джефф Гордон. За это время Гордон стал победителем трех гоночных серий НАСКАР.
Когда семь механиков должны поменять четыре покрышки, наполнить бак бензином, привести в порядок подвеску и вернуть автомобиль на трассу – и все это за каких-то 10 секунд, – командная работа становится, мягко говоря, необходимой. И не только для семи членов технической бригады, которые во время автогонки находятся «по ту сторону стены».
По другую сторону работает целая команда людей – несколько десятков механиков, инженеров и других специалистов, которые также должны действовать максимально слаженно в условиях крайней ограниченности времени, даже если для них это дни, а не считаные секунды. За неделю между гоночными сериями они обязаны полностью разобрать автомобили и несколько двигателей, отремонтировать и модифицировать моторы, устранить проблемы и особым образом подготовить автомобили к каждой конкретной трассе.
Я был молодым, никому не известным механиком, когда начал работать с молодым неизвестным пилотом по имени Джефф Гордон. Но я изначально понимал, что ключом к нашему успеху является совместная работа всей команды. За время технической остановки величайший гонщик мира на лучшем автомобиле может потерять 4–5 позиций. Как же нам обеспечить профессионализм самого высокого уровня и слаженность действий членов команды, которые так важны?
Мы внедрили несколько процессов, необычных для автоспорта. Мы собирались все вместе, чтобы посмотреть видеозаписи прошедших гонок и обсудить, что можно улучшить. Мы тщательно записывали процесс каждой гонки и все технические данные. Мы наняли тренера – бывшего футболиста Стэнфордского университета, отвечавшего за физическую форму команды и повышение скорости совместных действий членов технической бригады во время пит-стопа. Многие наши конкуренты считали подобные вещи пустой тратой времени. Однако наши рекорды и то, что впоследствии многие взяли эти методы на вооружение, доказывают обратное…
Наша команда воплотила новый подход к работе в автоспорте. Вместо традиционной схемы НАСКАР, когда центральное место отводится подготовке пилота и машины, мы создали, как нам кажется, модель будущего. Наш девиз – «Одна команда, одна цель!»
Ray Evernham. «When failure isn’t an option». Best of HBReview, July-August 2005.
Хайке Брух и Сумантра Гошал. Отрывок из статьи «Бойтесь вечно занятых менеджеров»
Хайке Брух – специалист по лидерству, профессор Университета Санкт-Галлена в Швейцарии; Сумантра Гошал – профессор стратегического управления и международного менеджмента Лондонской школы бизнеса.
Спросите любого управленца, и он ответит вам, что самый ограниченный его ресурс – время. Каждая рабочая минута занята решением стратегических проблем, поиском способов снизить издержки, разработкой креативных программ выхода на новые рынки, конкурентной борьбой. Но если понаблюдать за работой этих людей, вы увидите вот что: они мечутся с одной встречи на другую, постоянно проверяют сообщения, тушат один «пожар» за другим, беспрестанно звонят по телефону. Короче говоря, вы увидите огромное количество стремительных действий, среди которых почти не остается места для размышлений…
На самом деле очень немногие менеджеры используют время настолько эффективно, насколько могли бы. Им кажется, что они решают неотложные задачи, однако в реальности эти люди просто крутятся как белка в колесе.
Идея о том, что менеджерам стоит опасаться непродуктивной суеты, не нова. Сами представители профессии жалуются на это… В течение последних двенадцати лет мы изучали, как ведут себя очень занятые руководители в более чем десяти крупных компаниях… Результаты наших наблюдений способны вызвать испуг: 90 % управленцев тратят свое время на самые различные неэффективные занятия. Иначе говоря, лишь 10 % менеджеров распоряжаются рабочим временем осознанно, делая его полезным и продвигающим к цели.
Посвятив много лет изучению работы большого числа людей, занятых в сфере управления, мы пришли к выводу: менеджеры, которые действуют эффективно (те, кто добивается значительных, а иногда и невозможных, на первый взгляд, результатов), делают это благодаря сочетанию двух элементов – фокуса и энергии.
Под «фокусом» мы подразумеваем концентрацию внимания – способность «навести оптику» на цель и двигаться к ней, несмотря ни на какие сложности. Сосредоточенные менеджеры выходят из режима реактивности – они перестают мгновенно реагировать на все, что происходит вокруг, и не позволяют сбить себя с курса таким отвлекающим моментам, как письма, встречи, заминки в работе и непредвиденные осложнения. Четкое понимание того, какой результат должен быть достигнут, помогает им тщательно взвешивать свои реакцию прежде, чем действовать. Кроме того, поскольку такие менеджеры сосредоточиваются на одном или двух проектах, они уделяют максимум внимания тому, что кажется им наиболее важным.
Вторая характеристика – «энергия», под которой понимаются рвение и сила менеджера, проистекающие из сильнейшей личной преданности делу. Она позволяет руководителям совершать невозможное, справляться с неимоверной нагрузкой и укладываться в самые сжатые сроки…
Фокус и энергия являются положительными качествами сами себе, но ни одно из них без другого не будет достаточным, чтобы позволить менеджерам работать настолько целенаправленно, насколько это требуется организациям. Фокус без энергии выглядит как бездушная работа «на автомате» или же ведет к выгоранию. Энергия без фокуса превращается в бесцельную суету или, в своей самой деструктивной форме, в череду разорительных провалов…
Согласно результатам нашего исследования, примерно 30 % менеджеров страдают от нехватки как фокуса, так и энергии; мы назвали их прокрастинаторами. Они послушно выполняют рутинные задачи (присутствуют на встречах, рассылают напоминания, делают звонки и т. д.), но не способны проявить инициативу, поднять качество работы, принимать стратегические решения. Прокрастинаторы находятся в состоянии хронической пассивности, которое психолог Мартин Селигман назвал «выученной беспомощностью»… Такие люди думают, что не в силах взять под контроль происходящие события, и поэтому не делают ничего.
Около 20 % управленцев можно отнести к категории «равнодушных». Они способны к высокому уровню концентрации, но им не хватает энергии. Некоторые из этих руководителей просто устали и не умеют восполнять внутренние энергетические ресурсы, чтобы «подзарядиться»… Равнодушные менеджеры, как правило, находятся в состоянии огромного напряжения. И это неудивительно, ведь на работе их переполняют чувства тревоги, неуверенности, гнева, разочарования и одиночества. Люди пытаются справиться с отрицательными эмоциями, психологически отстраняясь и делая лишь необходимый минимум. Но это только ухудшает ситуацию. В беседе с нами один из руководителей сказал: «Я знал, что ни одной из наших инновационных идей не суждено воплотиться. И продолжал работать над ними, но безо всякого интереса».
Однако самой многочисленной группой – более 40 % участников нашего исследования – оказались «рассеянные» менеджеры. Это энергичные люди, исполненные благих намерений, однако не способные сосредоточиться и отличить лихорадочную суету от конструктивной деятельности… Поскольку руководители такого типа, как правило, не слишком дальновидны, они часто оказываются перегружены работой. Из лучших побуждений они берут на себя множество задач сразу, но в конце концов энтузиазм угасает, и они либо бесконечно «тушат пожары», либо забрасывают проекты.
Многие менеджеры чувствуют, что от них как бы ждут постоянной, максимально интенсивной деятельности. Отчасти это проекция внутреннего состояния: неуверенность в своих силах часто побуждает человека демонстрировать всем вокруг, как много он работает. Однако ощущение «давления» может нагнетаться и самой компанией. Во многих организациях бурная активность поощряется и даже вознаграждается. К примеру, мы установили, что там, где директор фирмы и высшее руководство ведут себя агрессивно и не склонны анализировать свое поведение, остальной управленческий состав гораздо чаще оказывается «рассеянным».
Из всех участников нашего исследования только самая маленькая группа – около 10 % менеджеров – проявила высокий уровень как концентрации, так и энергии. Эти менеджеры не только вкладывают в работу больше сил по сравнению с представителями других групп, но также чаще достигают ключевых, стратегических целей. «Целеустремленные» руководители относятся к себе более осознанно. У них есть четкое представление о собственных намерениях, и в сочетании с сильной волей это, судя по всему, помогает им правильно распределять свое время. По сравнению со многими другими коллегами, такие менеджеры значительно более тщательно выбирают свои цели и задачи.
Одна из причин высокой эффективности «целеустремленных» менеджеров заключается в их умении разумно использовать свою энергию. Эти люди понимают ценность времени и не растрачивают его зря. Одни из них отвечают на письма и звонки и принимают посетителей только в строго определенные периоды времени. Другие вносят в свое расписание «время на размышления». Например, мы познакомились с руководителем, который регулярно приезжал в офис к 7 часам утра, чтобы в одиночестве обдумать рабочие вопросы. Он поделился с нами: «В самые напряженные моменты я замедляюсь и беру паузу, чтобы подумать, чего я на самом деле хочу достичь. Пытаюсь отделить зерна от плевел. А затем фокусируюсь на том, что важнее всего».
Вероятно, самое главное отличие целеустремленных менеджеров от всех остальных – восприятие ими своей деятельности. Представители трех других категорий управленцев чувствуют давление внешних сил, таких как начальство, коллеги, размер оплаты труда, должностные инструкции. Решая, что возможно, а что нет, они берут в расчет все эти факторы. Можно сказать, что они работают «снаружи внутрь». Целеустремленные менеджеры поступают наоборот. Сначала они решают для себя, чего должны достичь, а затем работают с внешними обстоятельствами, то есть ищут ресурсы, выстраивают коммуникации, оттачивают навыки, расширяют сферу влияния, так, чтобы в конце концов прийти к цели. Ощущение свободы воли – нежелание позволить другим людям или организационным ограничениям задавать курс – вероятно, и есть тончайшее и самое важное отличие представителей данного типа от всех остальных управленцев.
